企业管理：CEO要早点找好接班人，企业管理：CEO要早点找好接班人，企业管理：CEO要早点找好接班人，企业管理：CEO要早点找好接班人，

提前列出多个候选人 上报董事会逐个审核           CEO要早点找好接班人                　　拥有一名能干的首席执行官对企业发展至关重要，但如果CEO任职期满仍不愿放弃手中的权力，就会给企业带来麻烦。           　　老英雄也可能成为大麻烦           　　大众汽车的股东就面临这样一个棘手的问题。十多年前，斐迪南·皮耶希挽救了风雨飘摇的大众汽车。在很多人眼中，他是一个大英雄。然而，当皮耶希从CEO的位子上退下来之后，麻烦出现了，他任命了被宝马辞退的毕睿德担任公司CEO，自己升任董事长，继续在幕后把持着公司的大权。皮耶希固执地拒绝对公司产品结构进行改变，不愿意改善与投资者的关系。在皮耶希的阴影下，新任CEO几乎什么也不能做，因为“改变就意味着暗示皮耶希做错了”。今年，大众汽车业绩不佳，美国《华尔街日报》评论称：要改变这种局面，必须让这位老英雄离开。      　　皮耶希的做法也不难理解，对于某些成功的CEO来说，职业辉煌几乎成为他们全部的生命意义。柯达公司的创始者乔治·伊士曼伊在暮年用自杀结束了自己的生命，他留在桌子上的字条写着：“我的工作已经完成，他日何待？”也正因如此，如何处理好企业领导人权力的更替，成为各个大企业面对的难题。美国光辉国际猎头公司的国际部经理查克·金说：“选择合适的接班人，已成为仅次于企业如何发展的重要话题。”           　　谢幕英雄有四大类型           　　耶鲁大学的管理学专家松南菲尔德访问了100位退休的企业“大人物”，按照性格特点和做事方式，把退休CEO分为四大类。      　　一类是帝王型，这些人即使干到死也不愿意下台。花旗前任CEO桑迪·韦尔就是这一类型的代表，他曾一手导演了旅行者集团与花旗银行的合并，造就了花旗这个金融帝国。韦尔是华尔街出名的“工作狂”，在69岁时仍然每周工作70小时以上。曾有记者问及韦尔何时退休，韦尔的朋友、一名华尔街分析人士大声笑了出来：“那是不太可能的。除非地面裂开，吞掉他。”70岁时，韦尔出人意料地公布为期三年、分两步走的接班人计划，将CEO一职让给与自己私交甚好的查尔斯·普林斯，自己保留董事长的职务至2006年。但业界对这位有着强烈控制欲的君王能否真正放下权杖深表怀疑，“他甚至没有把办公室搬离花旗总部”。      　　第二类是将军型，他们的离职就像走过场，旋即就改变了主意。成功把可口可乐品牌推向全世界的前CEO罗伯特·伍德拉夫就是如此。伍德拉夫管理可口可乐长达60多年，他曾经制定了退休计划，后来干脆把权力收回来，要求公司所有决定必须经他同意，直到他90多岁去世为止。在他去世后的数年中，可口可乐深为高层的权利争斗所困扰。      　　第三类是使节型，任期一到就让位，并与原公司保持友好关系，既体面又风光。比如微软的比尔·盖茨，他早早将CEO一职让给鲍尔默，自己专门负责技术。      　　第四类是州长型，这类人正如美国各州的州长，在职时尽心尽力地履行职责，下台后就寻找新的发展方向，或另谋高就，或适应新的挑战。比如通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇，退休后出版了自传，并忙于到世界各地发表演讲。      　　松南菲尔德认为，帝王型和将军型的退休CEO很容易对企业产生负面影响，企业应该想办法，让面临权力更替的CEO变为“州长”和“使节”。           　　最后一分钟才想起选接班人           　　今年4月，麦当劳董事长兼CEO吉姆·坎塔卢波死于心脏病，麦当劳的市值霎时损失了8.5亿美元；媒体报道吉列公司CEO可能会离开吉列前往可口可乐就职，吉列市值下降15亿美元，而可口可乐则上升了25亿美元。看看这些数据，就会知道顺利进行权力交接，对于一家大企业有多么重要。      　　对董事会来说，提前准备好一份接班人名单有助于解决这个问题，但很多大企业，直到最后一分钟才想到需要选接班人。波音公司CEO康迪特去年年底离职时才发现，由于没有事先安排好接班人计划，不得不把已经退休的前总裁斯通塞弗找回来，重新主管波音的业务。      　　松南菲尔德认为，企业的创立者往往表现出极其强烈的君主或将军倾向，他们最讨厌听到“退休”这个字眼，在选拔接班人问题上也多采取不合作的态度。松南菲尔德提出了一个建议：董事会每6个月会问现任CEO一个敏感的问题：“天有不测风云，如果有一天阁下出了车祸，公司该怎么办？”这就提醒现任行政总裁，你不可能干到90岁，你总要有个应急的交代。比如可以向董事会提交一份接班人名单，用密封信封保存。万一某天出了事故，董事局可打开信封，依“锦囊妙计”行事。           　　接班人要有名单           　　一个普遍存在的现象是，在接班人选择问题上，企业领导人会倾向于用“钦点”的方式指定接班人。这样做的好处在于：CEO最容易在部属中发现品德好、有能力的人，可以有意识地让候选人到各部门去锻炼，积累工作经验，这些钦点的爱将，多能遵循前任的意志把事业继承下来。但风险也不小：如果领导人看走了眼，选中了只会溜须拍马的庸才，错把“败家子”当成接班人，这家企业的前程也就危机四伏了。      　　曾任麦德尼克医学工程公司CEO的乔治认为，董事会不应当接受CEO钦点的惟一接班人，必须从多名候选人中进行比较，优中择优，这对雇员、股东和公司发展都有利。通用电气的韦尔奇在这方面就处理得很好，他向董事会推荐了24名候选人，3人进入了最终的候选名单。经过6年零5个月的考验，伊梅尔特接过了韦尔奇的权杖。几年下来，分析人士称赞：“事实证明，这家伙干得不错！”▲本报驻联合国特派记者 邹德浩           《环球时报》