18 领导力提升从领导自己做起 20 @巅峰培训网____________________

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2744      【提升领导力从领导自己做起】

     冯仑 —— 过去我们老以为伟大是领导别人，实际是错的。当你不能管理自己时，便失去了领导别人的资格和能力；当一个人走向伟大时，千万先把自己管理好，管理自己的金钱、行为、人脉、社会关系。

     链接《北京大学总裁领导力研修班》

     一、领导权力不等于领导力

     领导力的第一个阶段是职位的阶段，这也是最低的阶段。这个阶段实际上是公司和上级给我们任命一个职位，一个有管理和领导职能的岗位，可能是经理、高级主管或者是部长等。很多时候，我们将此作为领导力的最高境界，甚至作为奋斗努力的最终目标，而将随着职位来的领导权力和领导力混为一团。通过学习，我们了解到这实际上不是一回事，领导权力是一个有某些权力的领导岗位，和是否是一个好的领导是两回事。职位本身不能让我们成为好的领导、受人尊重的领导，只是提供一个领导的机会而已，是否能够把握住机会，成为一个有高超领导水平或者领导艺术的管理者，还需要后天不断地修炼，不断地改变提高。

     二、提高先从领导自己做起

     要从领导力的最低阶段提高改变，首要就是提高自己的学习能力和适应改变能力，首要前提就是先学会领导好自己，不断适应市场的需求和公司的发展战略，在这个过程中逐步调整改变，逐渐成长，同时带领这个团队成长。如果固步自封，墨守成规，不去改变，不去提高，那么这个团队就不会改变，不可能提高。如果想改变的需求不是来于自己，而是来自于别人的话，那么领导和员工就没有什么区别了。某种程度上讲，也是对领导创新能力的要求。

     在实际工作中，我们一些负责人存在两种不好的倾向：一是习惯别动式接受上级的安排，或者存在着等靠要的思想，希望更高一层领导帮助解决一切；二是不去调查研究，不去做思考，自以为是地对下属发号施令。这两种情况都不利于我们领导力的提高。

     首先第一种倾向缺乏学习能力和创新精神，不去学习领会公司战略意图，一味被动接受，那只是一个简单的执行工具，不会创造性开展工作，甚至只是简单地邮件或电话传达，当做中转站或传声筒，可以想象最后工作措施会落实成什么样子。公司或者高层都希望我们能够理解领会公司的战略发展需要，宣讲传达公司的各项方针政策，并带领本部门员工去贯彻执行。领导理解不理解，重视不重视，支持不支持，是做好一项工作的基本前提条件。

     第二种倾向也很不利于领导力的提升。没有调查就没有发言权，不经过思考处理问题就有可能有失偏颇，甚至会使员工怨言满腹。市场瞬息万变，机会稍纵即逝，必须要做到与时俱进，顺势而为。就市场实际来说，负责人深入实际，充分征求员工和客户的意见，因地制宜，因时而异，带领我们所在的市场、所在的部门如何拓展转变，适应市场发展和组织进步的需求。

     领导好自己还需要提高领导自己本身的责任意识和管理水平。出了问题要敢于担当责任，有了成绩要善于表扬下属。如果我们所在的部门和市场出了问题，总是一味责怪下面的人能力不够或者工作不得力，不检讨自己的失误和不足，是片面的做法。先检讨自己，反省自己有没有做的不到位的地方，这样更有利于我们改进工作，更有利于领导力的提升。


     【真正的领导力是管理自我】

     是“恐惧失败”还是“快乐地做事”？逻辑和直觉对营建高效管理哪个重要？Parikh有自己的说法

     　　谈及卓越的领导力（leadership），人们会惊讶于它的书籍的汗牛充椟和实践的步履艰难。有无数书籍告诉人们如何做一个高水平的领导者，但当被要求列举出自己所仰慕的领导者时，很多人不能给出满意的答案。

     　　Lemuir集团董事Jagdish Parikh认为，上述状况恰恰反映出我们对 “领导力”理解上的偏差。所谓“领导力”并不是一种与生俱来的能力，它代表了有志成为领导者的人认识自己和管理自己的能力，是可以通过后天实践逐渐习得的一种能力。

     　　“除非一个人懂得怎样管理自己，否则让他对他人有效管理也是一种奢望”，Parikh说。

     　　在与哈佛商学院MBA就“如何有效地管理自己”进行探讨时，Parikh阐述了管理者所需要的“积极思考”（positive thinking）的技能以及压力的诸种负面影响。

     　　压力等于动力吗？
     　　“压力（stress）是否能令我们的潜力发挥到极致？”很多管理者相信，压力能使人更专注，就像飞行器需要源源不断的燃料供给那样。Parikh本人在做MBA学员时也将这一观点奉作佳臬。但是孩提时代家长们的教诲至今仍在耳边回响——对一个人的生活来讲，最重要的事是随时感到快乐和满足，尽己所能却又不为结果过多忧虑。但是进入商学院，则又是另外一番情形，学员们被告知“永远不要对自己满足”，“压力是达到目标的必备要素”。

     　　“从哈佛毕业后我去了孟买，在那里获得了我想要的成功”，Parikh说，“但是工作压力及其引发的生理和心理上的种种不适让我深感疲惫。我在想，有什么方法能让我在为成功奋斗的同时，获得人生的快乐和满足？”

     　　答案并不深奥。Parikh指出，对自己的内心进行检视，发现自己的真实欲求，对于“持续不断地创造佳绩”十分重要。当管理者出于“失败恐惧”而忘我工作时，他们或许会赢得很高的效率，但却不能持久——“肾上腺素对激发效率很有用，但从塑造理想的生活姿态来看，我们希望从‘对失败的恐惧’转向‘快乐地做事’”，“除非人们对自己始终感到满意，否则这种动力将不可能持久”。

     　　“学会‘快乐地面对自己’”也是一种技能，其重要性不亚于任何一种现存的商业技能。处在管理层级的人和一般的人士并没有什么不同，他们会不断地问自己：我是谁？我究竟想要什么？而“想做”和“能够做”之间也常有某种程度的不一致，就像是每个人呈现在个人生活、职业场所和社会公众前的面孔也常常有所不同一样。

     　　分享和提供助力
     　　在Parikh看来，“领导”意味着分享和提供帮助。“信息、主意（idea）、事务，等等，都是分享的对象。”领导力“并不相当于某种特殊地位或战略，它实质是你真实生活方式的一种反映。有成效的领导不会只靠逻辑分析对事物进行判断，他还会将逻辑分析与直觉相结合。数字化的推断不能单独存在，还应该与形象思维结合在一起。很少有某个愿景能充分调动公司全部职员的能量，真正有效的领导来自对自我的深刻洞察和”管理“，这样的一种能力令构造学习型组织、团队协作（group synergy）成为可能。


     链接《北京大学总裁领导力研修班》

     【领袖的六大层次】

     “你为谁服务？”如果从这个问题出发，可以构建一种非常有效的区分领袖层次的模型——六层次目标导向领导力模型。

     第一层次：反社会人士

     反社会人士不为任何人服务。美国精神障碍诊断与统计手册（DSM-III）定义其为反社会人格障碍，表现出异常低的同理心，会伤害自己和周围的人。幸运的是，反社会人士占人口比例不足1%，以阿道夫·希特勒为代表。

     第二层次：机会主义者

     机会主义者仅为自己服务，通常以牺牲他人为代价。这些人经常问：“从中我可以获得什么？”他们视积累财富和力量为首要任务，鄙弃其他一切。正在服刑的伯尼·麦道夫就是一个典型的机会主义者，当麦道夫享受着奢侈的生活时，数以百计或千计的退休人员一生积蓄毁于一旦，只因他们不知情地参与了一个精心策划的庞氏骗局。安然公司CEO杰弗里·斯基林虽然不如麦道夫有名，但也算一名响当当的机会主义者，他在安然提交破产保护前出售了数千万美元的公司股票，却声称自己全然不知财务造假丑闻会将公司拖垮。当然，法网恢恢，他最终被判服刑24年又4个月。

     第三层次：变色龙

     变色龙型的领导者总是随风倒，努力迎合、取悦尽可能多的人。知名的公司领导者里很少会发现这种类型的人，因为在商业领域，变色龙型的人在达到高层前就被淘汰了。但在政界则又是另一回事了，很多政治家都是变色龙。

     第四层次：成就导向者

     成就导向者很少失败，常能超额完成销售配额，创造丰厚利润，所以也经常成为庆功晚会上的主角。用彼得·德鲁克的话来说，成就导向者就是“任务偏执狂”，专注、精力充沛、结果导向，让公司高层感觉如获至宝。但是，成就导向者往往一味关注老板或者自己设定的目标，在朝着目标前进的过程中忽视了更广泛意义上的使命。前惠普CEO马克·赫德就是这类型的领导者。在他的领导下，惠普股价几乎翻番，但为此，他毁掉了公司的基础设施和智慧的种子（R&D）。

     第五层次：建设者

     与成就导向者不同，建设者并不满足于努力完成某个目标，而更关注如何建设一个组织。建设者通常都是极具传奇色彩的人物，如IBM的小汤姆·沃森，GM的阿尔弗烈德·P·斯隆等。这些人长期服务于公司，抵制住了短期利润和股市估值的诱惑。对于公司的未来，他们怀抱着伟大的愿景，并且能够将自己的力量、热情和正直传染给周围的人。我们为这些领导者著书立传，试图理解他们，学习并推崇着他们。

     第六层次：贤者

     建设者已然不多见，而更为稀有的是一种超越建设者的类型：贤者。第六层次的领导者超然于他们所属的政党、民族（种族），乃至公司之上。他们关注如何造福社会，是真善美的代表。南非前总统纳尔逊?曼德拉就是最好的范例，他克服了对白人狱卒的仇恨，周旋于南非国会的政治拉锯战，顶住来自民族和部族的压力以及欧洲血统的南非人的反对，打造出了一个属于全南非人的南非。

     当然，没有人是纯粹的贤者或者纯粹的机会主义者。然而，几乎所有领袖都是上述六个层次的混合体，并以其中某一种为主导。了解自己所属的类型并积极地改变，有助于领导者们发现自己的成长之路，而这恰是所有领导力发展项目的最终目标。

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