企业管理：道歉先行与企业危机，企业管理：道歉先行与企业危机，企业管理：道歉先行与企业危机，企业管理：道歉先行与企业危机，

道歉先行与企业危机      文 / 王微（北京大学人才研究中心风险与危机管理研究室主任）           在遭遇产品质量危机时，对消费者的反应速度容不得企业决策层马拉松式的开会讨论。           在当前的市场环境下，企业的危机管理过程中，没有人没有时间给企业第二次机会，所以你的每一步都要求是没有瑕疵的，方案是完美的。           在某些特定形势下，道歉先行与调查事件后再向消费者致歉，对企业的影响有着天壤之别。           “两乐”兵败 肯德基飘红           2006年8月3日，印度科学环境中心发表公告称，他们抽查了可口可乐和百事可乐11个品牌的57个软饮料样品，发现了杀虫剂残渣，其中的杀虫剂浓度足以导致癌症。           报道出来后，可乐公司沿用了西方风险管理教科书的法则，采取缄默政策，先花费漫长的时间去检测调查产品的含量是否超标，希望能在调查事件后再给消费者一个说法。这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。在短短的三天时间内，先后有旁遮普邦、哈里亚纳邦等4个邦宣布禁止销售可乐等碳酸饮料，而中央邦、喀拉拉邦、徳里中央直辖区和卡纳塔克邦政府也在考虑发布可乐禁售令。印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事不了解这一点。”           两大可乐巨头的顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。           可作为对比参照的案例发生在中国。2005年，受英国方面的消息影响，国家质检总局发布紧急通知，要求各地质检、检疫部门严查食品中是否含有致癌物质“苏丹红一号”。2月25日，号称中国最大的餐饮集团，百胜集团下属的肯德基被查出了新奥尔良烤翅和奥尔良烤鸡腿堡里有苏丹红成分。           肯德基内部经过讨论，迅速作出了道歉先行的决定。它在声明中说，国内所有肯德基餐厅即刻停止售卖这两种产品，同时销毁所有剩余调料。并且肯德基目前已经安排好重新生产不含苏丹红成分的调料，预计在一周内，将可恢复新奥尔良烤翅的销售。肯德基对此次食品安全事件深表遗憾，并向公众致歉。百胜餐饮集团表示将严格追查此次供应商在调料中违规使用苏丹红的责任，确保此类事件不再发生。           调查详情与整改的消息也在传递给公众。4月25日，肯德基新品“咔滋猪扒堡”正式上市。进行为期10天的迎“五?一”促销活动，选择在这个时候丰富菜单，肯德基意在夺回其原有市场份额。“五?一”之后，肯德基重新陆续恢复往日的生机与繁荣。           “主动站出来承认错误，总比被人揪出来好得多嘛！敢于承认错误的企业是负责任的企业。”这是对肯德基行为比较流行的评价。           解读道歉先行原则           道歉，似乎永远是和错误紧密联系的，错误先行，道歉随后。这是与人们传统的观念的相一致的。但是更确切的事实却是，人们对于自己是这么要求的，对别人的要求往往更高，人们更喜欢听到别人的道歉，哪怕仅仅是表象的错误倾向而真正的错误却难以归咎，但人们就是喜欢听。这大概是源于一种对人性厚道的期望罢。           商业战场上从来就不讲究什么循规蹈矩按程序做事，效率和利益最大化才是终极的目标。出了问题先是调查，一切事情弄得清清楚楚之后，再给公众一个自认为完满的交待，是自己的错误，就认错道歉，勇于承担，不是自己的错，就据理力争，决不背别人的黑锅，这样的思维太过于理性，更过于理想。全世界不可能沉寂下来去等待企业的最终调查结果，时刻记住身处于一个信息时代会使决策更趋于理智。当危机爆发的那一瞬间，确实可能事态不明，采取积极措施去调查澄清是必须的，但却不是企业唯一可以做的。公众的怒火一旦被点燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形势的发展是当务之急，而最好的手段，就是道歉先行。第一时间的诚恳道歉，向消费者显示对自己产品所引起的问题一种勇于承担和认真对待问题的负责任态度，这样的举动一般能够起到减弱火势的作用，至少能够控制局势不向更坏的方向发展。           如果要完整分析道歉先行的动因，浅层次的原因是企业的一条负面的消息放在门户网站上每天有数十万的点击率，如果借鉴国外同行的逻辑，一周的时间后将事情调查情况公布，企业的销售已经遭遇重创，其损失已经无法挽回。另外对于快速消费品的危机，站在消费者的角度，对于一件事情亮出观点的速度代表了你对消费者感受关注的程度与决心。深层次的原因依然是沉默的螺旋（注），当一个企业忙于调查事件忙于开会商讨策略时，如果有一家媒体说企业态度不够端正，那么流行的声音在一夜之间将淹没企业今后任何的声明任何声音的表达，对于一个“不负责任企业”的称号，当事企业是无法承担得起的。一些公众消费者容易情绪化，当危机爆发后，失去耐心的人容易将情绪“传染”给更多的公众，企业的“问题”将被无限地传递。           或许当事企业会有质疑，如果最后问题调查清楚，错不在我，那么之前的道歉以及传统观念中道歉与错误的先天联系会不会达到适得其反的效果？这确实应该是决策时应当予以考虑的一个因素，但绝不应阻碍企业行事。我们说任何的措施都有它应对的情境，凡事不能一概而论。道歉先行原则往往是在产品质量危机尤其是快速消费品质量危机爆发时最具适用性。不管问题出在哪个环节，不管到底错在谁，总之报道出来的是你的产品出现了问题，或者是使消费者受到了伤害，只要不是假新闻，而是确有其事，那么企业为此说声“对不起”是不为过的。再退一步，企业此后肯定会去调查问题产生的原因，即使真的是误会了，只要加大澄清力度，就完全可以将公众心中的疑虑全部打消，这样小的代价是值得的。           说声对不起，在公众面前扮演谦逊而不是自傲，这对一个企业而言，并非什么难事，但效果却可能显著，它可以省去今后企业不停补漏的麻烦，省却事态严重化后的扩大损失；如果幸运的话，问题最终与企业无关，企业的大度也会让公众产生好感。           注：沉默的螺旋指的是这样一种现象：对于一个有争议的议题，人们会形成有关自己身边“意见气候”的认识，当感觉到自己的意见属于“多数”或处于“优势”的时候，便倾向于大胆地表达这种意见；当发觉自己的意见属于“少数”或处于“劣势”的时候，遇到公开发表的机会，可能会为了防止“孤立”而保持“沉默”。 越是保持沉默的人，越是觉得自己的观点不为人所接受，由此一来，他们越倾向于继续保持沉默。这样的循环，形成了“一方越来越大声疾呼，而另一方越来越沉默下去的螺旋式过程”。（来源：财富生活）