企业培训探讨：透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡，企业培训探讨：透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡，企业培训探讨：透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡，企业培训探讨：透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡，

为权衡财务管理和质量管理之间的关系，甚至其他更多因素之间的得失，一种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生。　　           有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感 觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉           今年3月20日，哈佛管理学泰斗罗伯特·S·卡普兰应邀将莅临中国北京和上海，向企业界介绍由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡(BSC)和作业成本法(ABC)的概念。而中外运敦豪(DHL)正因其在实施BSC的过程中的巨大改变成为众人注目的焦点。           应运而生           20世纪的最后20年里，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。但当他们把目光转向质量监控，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。           在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。           Gartner Group的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。           合纵           当记者致电DHL中国总部的时候，市场部经理黄德麟先生兴奋地谈到，DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。虽然DHL中国2002年初才引入这个概念，并着手把他运用到管理中来，但BSC已经给他们的管理带来了巨大的变革。           黄先生说，以前他们偏重各项财务指标管理。那种环境下，公司虽然运转正常，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，所以也就难以调动企业的所有员工对公司目标的认知和积极性，整个企业在运行过程中总是略微有点力不从心。           但在他们开始实施平衡计分卡之后，这种情况有了相当大的改观。首先，DHL全球明晰了他们的长期战略目标———他们要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，根据他们所处的行业特点，他们把这个目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，根据中国的具体国情调整指标数据后，他们把战略指标灌输给DHL中国。DHL中国接到指令后，再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值，向这三个区域总部灌输这个总部的理念。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。           黄先生指出，自上而下的灌输指标并不是整个工作的要义，重要的还在于另一个由下而上的反馈和修正过程。在DHL，各个区域老总和分公司老总，以及一些重要的分公司的老总代理每个季度会有一次峰会，来讨论每个指标下的每个目标，看当初设定的指标是否合理。如果所设定的指标与事实相去甚远，那么他们就要讨论到底哪个环节出了问题，是他们当初设定这个指标时没有考虑周全，还是分公司在实施过程中存在纰漏。如果是指标设置有问题，那上级管理层就要考虑修正指标，协调发展。由于有了这一整套BSC的绩效考评指标，理想与现实之间的差异就被分解成几个简单的指标，人们很容易就能看出到底是哪个环节出了问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。           连横           数据收集向来是平衡计分卡执行过程中的难点，但对DHL来说却只是小菜一碟，因为DHL详细记载了每一位客户的登记资料，他们的客户数据库系统庞大而完备。部门之间的隔阂也因为本身服务中心的特质而显得异常罕见，但各种各样的目标体系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部门之间的联系和交流。           然而对DHL而言，这些指标体系和目标显然背负着更高的使命———分公司之间的比较和切磋。由于所有指标下的目标都是量化的单位，DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。           有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。           致命的一点是，感觉永远不可能复制，我们能做的是借助卡普兰教授的平衡计分卡的评估体系和测量方法，帮助管理者们捕捉这种精妙的“平衡感”。无怪乎希尔顿酒店宾馆部总经理DieterHuckstein也高度赞誉这个方案：           “卡普兰和诺顿创造的平衡计分卡已经深入人心，成为今天和明天的商业模式。”           记者叶丽雅发自上海