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销售团队管理——《从一支独秀到百花齐放》
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《从一支独秀到百花齐放》
——摆脱能人依赖，打造团队自成长基因
很多企业都有这样的感触：20%的销售人员创造了80%的销售额。更有甚者，几个销售人员的销售额占据了公司营业额的半壁江山。
同时销售人员的流动率远远高于其他人员，企业之间相互挖墙脚的事情司空见惯，人才大战愈演愈烈。
而且伴随人才流动的是，很多企业因此失去大批的优质客户，流失的不仅仅是人才，更严重的是对公司的市场和利润的巨大损失。因此而一蹶不振、倒闭关门的企业比比皆是。让人真正感受到电影《手机》中的一句话：“二十一世纪最贵的是什么——人才”。
真的如此吗？为什么有的企业，比如宝洁公司历经一百七十多年而仍然青春依旧，生机勃勃？
有的人说是因为强大的品牌，那么我们要问，品牌靠什么塑造？品牌是企业与消费者的心灵契约，它需要营销人员、销售人员去持续的传播和维护，因此最终靠的还是一支强大的人才队伍。
二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制！
为什么很多企业鼓励人员的合理流动？在他们的企业里人员的流动不但不会给企业造成重大的伤害，反而使企业能够吸收新鲜血液，补充新的能量？
因为二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制。在这样的企业里，人人都是能人，走掉几个，随时会有人能够顶替上来。
只有建立了人才培养的机制，企业才能够获得持续的发展。因为：“优秀的人才是属于社会的”。
因为伴随着人才能力成长的，是人才的身价和要求的快速攀升，各种各样的诱惑随之而来，因为你的竞争对手早已看在眼里，随时准备把他挖走，而仅靠人才自己的抗诱惑能力是远远不够的。
留住优秀人才，需要的不是高薪，也不是更多的发展机会，而是培养优秀人才的土壤。就像松下幸之助说的：“松下是一个培养人才的公司，兼做电器生意”。而通用电子（GE）公司为世界培养了大批的五百强的CEO（首席执行官）。
因此，企业要想不依赖于一两个优秀的“能人”，关键在于如何建立一套把个人能力转化为公司能力的机制，建立一个人才自成长的机制。让个人的强大转化为公司的强大，因为“一支独秀不是春，万紫千红春满园”。
满清政府的闭关锁国导致了泱泱大国的衰败，而新中国的改革开放带来的是国家的繁荣昌盛。同样，一个人只有开放自己，才能吸纳优秀的东西，一个团队只有开放，团队成员才能够相互学习和共享。
每个团队成员，无论业绩好还是差，他们都有值得别人去学习的地方，只不过是有的人成功的经验多些，有的人失败的教训多些。但无论是经验还是教训，都是企业宝贵的财富，因为那是我们从花费了巨大的精力或者代价换来的，我们没有理由把它从容的抛弃。他也不是属于某个人的，而应该是属于整个团队的。没有总结，这些宝贵的财富就会随着时间的推移而消逝殆尽，或者成为某些人“可意会不可言传”的个人技巧，无法沉淀下来，成为公司真正的财富。
“两个人各有一个苹果，相互交换后还是一人一个苹果，而知识的交换则不同。两个人各有一个想法，交换之后每个人就会拥有两个想法，如果一个团队中有十个人，每个人每天都会有了十个想法”。这就是“苹果原理”。企业发展的速度也就在这里体现。一个企业可以双位数增长，而有的企业十倍速增长。这就是知识共享的力量。知识只有在共享中才能带来呈几去细纹眼霜排行榜睫毛膏女士护肤品排行榜瘦脸怎么瘦脸最快睫毛膏哪种眼部滋润好用何级数的增值。
宝洁公司之所以从不缺乏优秀的人才，是因为他有一套人才自成长的机制，这套机制的核心就是：开放、总结、共享。
在宝洁公司，存在一个经验沉淀系统。如果做一件新事情，需要负责做事的人，把做事的流程梳理下来。成为以后做事的指导思想，被沉淀成CBA（Current Best Approach：目前最好的操作方法）。如果多次作结沉淀之后，这个方法在不断修订后成熟，就会被做成SOP（Standard Operation Procedure：标准操作规范）。以后做事，无论是新人还是老员工，都要按照标准的操作规范去做事。这样，就不会再次重复以前曾经犯过的错误，同时，更不会再次发明创造别人已经有的经验。
中国的企业大都经过十年、二十几年的发展了。当我们给企业做咨询的时候，我们发觉，企业中几乎所有的事情都还是“摸着石头过河”，哪怕这样的事情已经重复做了很多遍。很多企业内，也重复犯着曾经犯过的错误。知识没有沉淀就没有积累。这样的企业，同新建立的企业之间，在能力上到底存在多大的差别，就可想而知了。如果一个企业能够把自己过去成功的经验都总结下来，把优秀人才的做法都沉淀下来，这样的企业就不怕优秀的人才的流失。
而中国五千年积累下来的“农民意识”，不能够做到这一点。因为优秀的人才会有一个想法：我把我好的做法留下来了，企业就不需要我了。我就不能得到更好的回报了。这样的想法普遍存在。这是一种封闭的自我意识。就像农民种地，只要自家的庄稼生长就好，有的吃就好，不追求什么高楼大厦。
虽然他也理解“苹果原理”，也知道学习了别人优秀的做法，肯定可以帮助自己成长。但是他们更加担心他们失去同企业的谈判能力。这样小农意识，阻碍着中国民营经济的快速腾飞。
所以，企业要想建立这样的一个自成长的体系，必须从企业文化和公司管理机制上建立。不能单纯地做宣导。培训和老总的呐喊，都不能改变这个现实。企业要想在公司建立自成长的系统，必须建立一个开放、总结和共享的文化，并通过建立一定的机制，固化这个文化系统。
这个开放、总结、共享的文化的建立，不是单纯的要吆喝就能见效果的。文化打造的过程，老总必须以身作则。要想让大家开放，老总首先必须开放自己。如果老总跟大家玩弄权谋，员工就会不信任，然后就不会认为老总所宣扬的文化，就是公司的文化。
其次就是要在塑造文化的过程中，把文化的相关要求，建立成制度和流程，通过机制固化下来。宝洁公司在评估员工业绩的时候，会把组织贡献（Organization Contribution）放在一个很重要的位置上，对于组织贡献的评估，是根据员工为公司的组织流程固化提供的贡献、组织建设提供的方法和思路贡献等等进行评定的。这个组织贡献会影响其整体的业绩评价。这样在员工的心目中，把组织的流程建设好就是他必须要做的工作，是本职工作，而不是单纯地帮助别人。另外，宝洁公司的员工，在进入宝洁管理系统之后，所遵循的成熟的模式，也是前人沉淀的结果，比较典型的管理模式，还保留着创始人的名字。他也会觉得自己能够建设这样的流程系统，会有很强的成就感。
文化塑造的过程，需要的就是坚持。冰冻三尺非一日之寒；千里城墙，也非一日垒就。企业团队的自成长系统的建立，也需要从文化和机制两个方面，长时间培养。只要这个自成长系统建立了，企业就有了持续发展的基因。
作者：北京禹哲企业管理顾问有限公司
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