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  主题:华生批评陈春花教授:违背商业常识的行为,创始人一定另有其它动机 2020/6/5 18:41:47  
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1  
华生批评陈春花教授:违背商业常识的行为,创始人一定另有其它动机
     瑞幸咖啡财务造假一事已被证实,人们在关注那些涉嫌造假管理层的同时,这件事情背后还有一群人,他们是各种学术专家,他们曾经为瑞幸这类企业扯大旗,从各个角度分析,看好瑞幸。
    
     但最终,事实却打了这些人的脸。
    
     陈春花就是国内颇具名望的一位管理学专家,具有丰富的管理理论基础,也具有一定的管理实践,并且其在过往的言论中也经常强调商业本质。而且与诸多企业家都有经常的互动,也出版了不少受关注的企业管理著作。
    
     但华生撰文反思,陈春花让人失望的是其在遇到汇通达、乐视、摩拜、ofo与瑞幸咖啡等标新立异的企业时,完全没有展现出应有的专业判断力,这些她曾经极力看好的商业模式,最后都被证伪。
    
     归根结底,是忽视了基本的常识。
    
     所以,我们到底如何避免这样的现象,所谓的商业大师为什么没有基本的专业判断力?华生对于这一问题进行了思考,以下是全文,聪明投资者经授权分享给大家。
    
     本文作者:华生,是网络评论者,不是东南大学华生教授。
     【华生教授简介】
     1984年9月,当时在中国社会科学院攻读硕士学位的华生与同伴一起,在国内最早提出并系统论证了双轨制价格改革的思路,并作为浙江莫干山经济改革理论研讨会代表之一,向中央财经小组秘书长张劲夫同志做了汇报,后被国务院采纳,这项改革是对我国长期实行的计划经济体制的重要历史性突破,华生因此一举成名;后师从著名经济学家董辅礽,获武汉大学经济学博士学位。1987年赴英国牛津大学学习;1991年至1995年应聘在英国剑桥大学任教。1998年2月,华生教授在《经济研究》上发表文章,首次提出A股含权和股权分置改革问题。2000年以后,华生兼任燕京华侨大学校长。2007年4月26日与中国作家协会主席铁凝结婚。华生曾获孙冶方经济学奖,中央国家机关优秀论文一等奖,2011年获中国经济理论创新奖。2018年12月受聘为东南大学首批人文社会科学教授。现任东南大学经济管理学院名誉院长,中国侨商联合会常务副会长,北京市侨联副主席。
     这篇文章并非是他的作品,文章与其毫无关系。
    
    
     违背商业常识的行为 创始人一定另有动机
    
     前几天,和几位朋友在聊天时谈到瑞幸咖啡的案例,大家都感到不太理解的是,类似瑞幸咖啡这样一家显而易见,违反商业本质的企业,却一度在中国商业界备受追捧,尤其是许多很资深的管理专家也都将其视为一个标杆企业大加赞扬。
    
     其中,最为著名的当属北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学教授陈春花了。在瑞幸咖啡危机爆发之前,陈春花经常在公开演讲中,拿瑞幸咖啡作为案例进行分享,其将瑞幸咖啡作为数字化零售的一个企业标杆,以此来佐证自己在企业数字化领域的一些观点。
    
     陈春花还曾为一本名叫《瑞幸闪电战》的商业书籍写过一篇序言,这本书籍的作者也是一位文章写得很漂亮的自媒体人。在序言中,陈春花写道,“瑞幸的标本意义就在于,它用数字逻辑重组了零售的方方面面,包括供应链、门店设置、组织管理、运营协调等等;从重构咖啡供应链的价值,到重构咖啡店的成本价值,再到重构咖啡连锁产业的价值。”
    
     当陈春花将关注点放在了瑞幸咖啡的数字逻辑时,却忽视了一个最基本的商业常识,就是企业一定是要最终能够实现盈利的,即企业的收入减成本减费用是要大于0的。
    
     而在瑞幸咖啡的商业模式中,其收入根本无法覆盖高昂的店铺租金、人工成本、原材料成本与营销费用,但就是这样完全不成立的商业模式,瑞幸咖啡还不计成本地疯狂开店,而店开得越多,亏损越多,资金缺口越大,企业风险就越大,这种违背商业常识的行为,说明创始人一定另有其它动机。
    
     在上述模式下,瑞幸咖啡的企业创始人与早期投资人是不可能通过企业盈利、分红来获得财务收益的,而唯一的退出方式就是通过资本市场来进行变现,这基本可以判断瑞幸种种违反商业常识的业务行为,不是基于正常的生意逻辑,而是做大规模、做高企业估值的资本逻辑。
    
     在无法通过经营获得正现金流的情况下,瑞幸就只能一直通过融资维持经营,但融资不可能是无止境的,总有一天会中断,一旦融资中断,这种高投入与高估值的模式就不可持续。
    
     所以创始人只有一种选择,就是在估值泡沫破灭之前,尽量通过编织一个更大的故事或者通过财务数据造假维持住这个泡沫,并通过股票减持、高薪、股转债、股权质押、虚增支出与关联交易等各种手段进行变现。
    
     这些手段也基本上在瑞幸的案例中全部被应用到。而就在陈春花做序的这本《瑞幸闪电战》出版不久,瑞幸就被爆出了触目惊心的财务造假事件。
    
     屡次判断失败的陈春花
    
     陈春花是国内颇具名望的一位管理学专家,具有丰富的管理理论基础,也具有一定的管理实践,并且其在过往的言论中也经常强调商业本质。按正常逻辑,一个重视商业本质的学者不应该在瑞幸咖啡的案例中如此没有判断力。但事实上,不只是瑞幸咖啡,陈春花在面对很多新型商业模式时,都缺乏专业的判断力。
    
     早前,她经常拿汇通达作为一个标杆案例进行分享。汇通达是由五星电器创始人汪建国创立的一个农村电商企业,其对外宣传的业务逻辑是“以全方位平台服务为核心能力,快速汇聚整合乡镇零售网点,并转化为汇通达乡镇会员店,形成服务于农村消费者的网络体系”。
    
     陈春花对汇通达的模式高度赞许,认为汇通达模式极具特色,虽然不直接拥有实体店和店员,但实际上掌控了乡镇上的这些店和店员,这一方面可以帮助小老板在前端获取顾客,同时在后端优化供应链,这样小店就不需要备很多货,只做出样,售卖产品即可。
    
     事实上,这只是汇通达对外公关的一套逻辑,现实中的执行落地情况与这套逻辑相去甚远。一方面,汇通达的To C能力很薄弱,根本无法为乡镇夫妻店带来线上顾客流-量,另外,乡镇夫妻店的进货渠道多元,对汇通达供应链服务的依存度很低。
    
     并且随着阿里、京东、苏宁与国美等巨头陆续都在下沉市场提供类似的供应链服务,汇通达的发展前景变得更加黯淡,是否能长期可持续都是未知数。这也是为什么汇通达在很早就传出上市消息,却至今迟迟无法实现上市的重要原因。
    
     在汇通达之后,陈春花曾于2016年8月调研了当时从外表看起来正如日中天的乐视,在这次调研之后,陈春花便对乐视模式极为推崇,在外界开始大讲特讲生态型的战略思维。并于10月26日,由其担任理事长的中国管理模式杰出奖理事会为乐视颁布了最重磅的年度大奖:2016(第九届)中国管理模式杰出奖。
    
     而颇为讽刺的是,乐视在获得该奖不到一个月的时间,乐视创始人贾跃亭便发布了那封著名的《一半是冰水,一半是火焰》的内部信,拉开了乐视溃败的序幕。
    
     在乐视危机之后的2017年,以摩拜与ofo为代表的共享经济开始兴起,陈春花又开始在多个场合鼓吹共享经济,“2年前没有人知道ofo或者摩拜,因为在我们的概念当中,品牌打造要一百年,而今天只需要2年。”
    
     但不久之后,摩拜与ofo就被证明商业模式根本不成立,摩拜品牌被美团并购后遭到放弃,ofo则已经完全从人们的视线中消失,其创始人戴威还深陷债务困境。
    
    
     少四处走穴 多静下心深度思考
    
     陈春花算是国内最具影响力,且兼具理论与实践的管理专家了,但让人失望的是其在遇到汇通达、乐视、摩拜、ofo与瑞幸咖啡等标新立异的企业时,完全没有展现出应有的专业判断力。
    
     陈春花的表现,其实是中国当前商业学术界的一个缩影,虽然平时笔耕不辍,满口高深理论,但其实缺乏对商业本质的深刻理解与恒定的商业价值观,所以当遇到一个新鲜事物时,便会轻易地被带到企业包装的一套公关逻辑中,而根本无法做出自己中立的正确判断。
    
     随着她看好的汇通达、乐视、摩拜、ofo与瑞幸咖啡都遇到了巨大危机,我想陈春花是时候深刻反思下了,反思为什么在面对明显违背商业本质的新模式时,却丝毫没有展现出一个著名管理专家应有的水准,反而成为一个推崇“非连续性增长和指数型增长”的冒进主义者,并经常发表类似下述的一些极为不严谨的言论:
    
     “企业没有大小之说,只有快慢之分。如果你今天还在谈论自己企业的规模,那肯定是要被淘汰的”;
    
     “沿着旧地图,一定找不到新大陆;不去探险、探索,新大陆就离你很远”;
    
     “危险的现象是,很多企业还在沿用工业时代的逻辑,就是连续的、可预测的线性思维。我们不能停留在预测连续性和线性的思维当中,而是将数据、协同、智能等要素碰撞在一起,重构商业系统的结构,带来非连续、不可预测的非线性思维”。
    
     如果陈春花还不能做出深刻反思,一旦哪天再出现下一个新的标新立异企业时,陈春花很有可能会再包装出一套理论来对其进行诠释?如果真那样,就真的贻笑众人了。人们的眼睛是雪亮的,当一而再,再而三的在面对这些不靠谱的企业而没有任何专业判断力时,陈春花长期积累建立起的管理专家形象也会就此坍塌。
    
     不同于一些打着商业研究为名号的生意人,可以不顾及声名地在年度演讲中鼓吹一些经不起推敲的商业案例,陈春花一直以来都是国内管理学术界的专业代表,承担着为中国商业界普及正确商业观念的使命,建议其一定要爱惜羽翼,少四处走穴,多静下心深度思考,真正建立起清晰而恒定的商业价值观。
    
     ……
    
     链接《金融老炮谈瑞幸咖啡造假事件
    
     网友评论
    
     这是一场由管理大师,网红企业,投资者和融资企业一起玩的一场游戏:
    
     中国很多的企业家和创业者渴望抓住机会快速致富,那么分析研究总结网红企业的成功之道就是市场的硬需求。
     对于那些想在管理领域,快速获得知名度,影响力的人,最好的办法就是总结“快速成功”的明星企业的“成功之道”。他们的特长就是自圆其说,逻辑自恰,引经据典,制造新理论,新概念。
     同时市场对大师的吹捧也会让大师忘记了自己是谁,真的对自己的马后炮理论当做了真理。
     网红企业进一步认可和推销大师的新概念,提升自己的商业价值。
     跟风的投资者也以为发现了新的投资价值,寻找能够套用此模式的企业。
     模仿者再用大师的新概念和新理论包装自己的商业模式,去迎合投资者。
     结果新名词,新模式不断涌现。
     这场游戏的韭菜是谁?
     就是那些渴望学习新东西,相信知识可以改变命运的企业家和创业者。
     启示:
     1.不用别人的思考,理论和总结代替自己的观察和思考,否则终究被带到沟里。
     自己的观察,觉知以及自己不带偏见的思维才是最好的老师。
     2面对不确定的未来,不确定的环境,靠谱的方向和模式,没有任何理论可以套用,没有任何企业可以模仿。
     3 那是个人和集体的都能模式地感觉往哪走,但是没有地图可以标记,没有理论可以证明那是最正确的,甚至也无法完全说得清楚的东西。
    
    
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[本贴被作者本人于2020/6/5 19:31:19编辑过]     
2020/6/5 18:41:47
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2  
郝亚洲:教授们的沉默,陈春花现象的背后!
     迄今为止,我没有看到商学院教授群体中有谁愿意站出来批判陈春花,无论是对于其观点还是其传播方式。这个群体的集体沉默,是商学教育的最大悲哀。
    
     当思想守门人变成商业秀中的一个道具的时候,很多人都会归咎于商业,抑或是守门人。但很少人会去想一想作为职业的“思想守门人”,其价值体系是否出现了问题?
    
     “管理大师”本来是一个无公害的名头,它在公众中的意义就像教授对于一位教学工作者的意义,一个公众赋予的职称而已,无毒。这个概念从“guru”这个词来,它代表了专业领域内的权威角色。这半个多世纪以来,被称为guru的西方管理权威大多来自学界和咨询界。学界的教授一般通过发paper,再经由类似于HBR(Harvard Business Review,《哈佛商业评论》的简称)这样扮演学术和公众之间桥梁的权威杂志经过简化处理后,进行广泛传播。管理咨询界的guru则要么是直接在HBR上发文,要么是通过出书来总结自己的经验。
    
     前者的代表有波特、哈默、野中郁次郎等等,后者的代表人有汤姆彼得斯、吉姆柯林斯、拉姆查兰、罗杰马丁,等等。当然,也有异类,比如德鲁克。
    
     他是一个不依赖paper的教授,这是他的亮点,也是经常被美国学界引用的槽点。但不管是学界还是咨询界,但凡能成为guru的人,都绝不是只会说片儿汤话、毫无根据烧鸡汤的人。他们各自都有独特的价值体系和逻辑特点。比如汤姆·彼得斯就是建构派的,思想偏欧陆化。他秉承的是法国后结构主义的理论脉络,关心人的状况。吉姆.柯林斯就是典型的实证派,接受过严格的逻辑训练。他秉持的是实证主义的传统。
    
    
     我推荐大家读一读周雪光教授的《组织社会学十讲》,他本身就是一个guru级的学者。我清晰记得他引用过《纽约客》里一位作家说的话,“我发现自己以前所拥有的是并非知识的信息、没有原则的主见和没有信念的直觉。”也就是一个人可以有很多灵光一下或者独到的观察,但如果没有一个扎实的理念基础的话,就无法让你的理论生动起来。
    
     说白了,就是缺少个性。
    
     Guru的一个特点就是要有自己的理论个性,这样的理论才会有生命力。举一个很简单的例子,无论是彼得斯,还是柯林斯,都是“卓越”概念的追求者。他们用自己方法定义出来的卓越企业,大部分早就进入了衰退期或者干脆倒闭了。但他们并没有因此换轨道,而是在原有的理念基础上持续完善、观察、总结。
    
     柯林斯关于“卓越”的书就写了四本,每一本都可以看成是对《从优秀到卓越》的纠正版。
    
     他们为什么这么执着?因为他们相信一个被称之为理念的东西,并可以持续追求。
    
     Guru本身就是卓越的。
    
     北大的陈春花被人质疑专业性不够,总是进行错误背书。其实,谁都有走眼的时候。Guru不代表不犯错。他们和国内这些伪大师不一样的地方在于,他们会去反思,用一个错误去反馈自己的理论模型,甚至公开承认模型的缺陷。
    
     伪大师不会这样,因为他们没有理念基石,他们就像是会思考的芦苇,只在意风的方向。
    
    
     陈春花的问题不是专业性不够,而是没有理念。我读了她的一些书和文章,说实话,价值不高。这几年也和很多学界的朋友们交流过,一致的观点是她喜欢把最新最流行的概念拿过来用,然后言之凿凿。今天你们说平台了,她一定会说平台。今天你们说数字化了,她一定会说数字化。
    
    
     她的拿来主义痕迹很明显,但作为教授,她几乎从来不做注释和来源标注。她的内容总能让你感觉到似曾相识,但她又极度缺少得出结论之前的逻辑分析和理论推演。
    
    
     有很多人不喜欢罗振宇,但罗振宇有一点比陈春花强,他会去证明自己的观点,而不是做没有出处的观点的堆砌。有时候媒体人的操守比教授可强多了。
    
     我看不出陈春花的基石是什么,她的研究领域到底在哪里。
    
     她写过一本书,书名是《微利时代:超越竞争的企业经营模式》。很有意思,《微利时代》是西方管理界一本很有名的书,作者是著名的斯莱沃斯基。《超越竞争》则是爱德华德博诺的书名。
    
    
     我觉得你哪怕是避嫌,哪怕是不追随前人的脚步,你也不至于把两本书名捏到一起吧?这就是我说的,没有理论个性,没有理念基石的表现。当然了,这种拿来已经成名的作品的名字,来直接冠到新作品上,是国内经管类出版社最爱干的龌龊之事。
    
    
     机工出版社在疫情期间给陈春花出了本书《危机自救:企业生存之道》。如果不看署名的话,你很可能会以为这是一个刚入行两年不到的记者写的,无论是文笔还是见识,根本配不上教授二字。一位北大教授不爱惜自己的羽毛也是到了如此程度。
    
    
     这个世界上没有知识全才。有人说最后一个百科全书式学者早就过世了,他就是德鲁克。
    
    
     陈春花总说一些鸡汤,但她的鸡汤是没有营养的。
     事实上,最早的管理鸡汤是德鲁克做出来,可以说他不用发paper,又能靠一些判断句就成为大guru的特点,被很多中国人效仿。大家觉得这是一条捷径。
    
     恰恰相反。
    
     如果你研究过德鲁克就会知道,他的知识体系之博大,远远超出了一些顶级商学院的顶级学者。他在青年和中年两个人生阶段中的著作,都带着强烈的价值主张,无论是《经济人的末日》,还是《公司的概念》,他是大公司主义的忠实信徒,他内心又带有强烈的新康德主义的情怀。
    
     晚年德鲁克的确说了很多鸡汤,但这些都是他在人生风雨之后的心得。就像稻盛和夫继承了西乡隆胜的“敬天爱人”的理念,你若去看西乡隆盛的《南州翁遗训》,就会发现思想的终极一定是直至人心的那寥寥数语。
    
     我前一阵翻看《松下幸之助管理全集》,说是鸡汤也不为过。但这是他在做中体会出来的。
    
     德鲁克是管理学的缔造者,也是管理学的终结者。有一年我陪张瑞敏去参加欧洲德鲁克论坛,我问他德鲁克最精髓的理念是什么?张瑞敏说“管理就是实践”。
    
    
     “管理就是实践”这句话是不是鸡汤?
    
     它就是鸡汤,但这是一种历尽千帆的终极感悟,是张瑞敏把德鲁克的理念和自己做海尔30多年的实践结合起来之后做出的总结。
    
     简单的背后永远是复杂的。但很多时候,简单的背后也可能是苍白、空洞的。
    
     熬制鸡汤需要资格,或者说只有guru才可能熬的出来。你采用了德鲁克的布道式教育,并不代表你就是德鲁克。
    
     对于陈春花的感受,我和很多人一样,随之而来的质疑是“这位北大教授何以至此?”
    
     不是所有商学院的教授都像陈春花一样,我认识的很多教授都具有极高的学术造诣和沉静心态。我看到的问题是,中国的商学院教授群体里并没有一个人愿意站出来去批评陈春花,哪怕是针对她的观点,针对她的传播方式。说到底,这是商学教育的悲剧。相比之下北京大学国家发展院教授、经济学家汪丁丁批判同行薛兆丰,无论观点如何,起码保留了学人的本色。
    
     商学院的很多教授会把本色藏于商业模型背后,在他们看来,商学教育要像商业模式设计一样,解决用户的痛点。来读MBA或者EMBA的学生的痛点是啥?职业晋升、持续挣钱、打造高端人脉,一切都是利益驱动。教授们解决了学员们的痛点,自己的模式才算是完成了闭环。当他们去告诉别人要成为“第五级经理人”的时候,自己可能还在“第三级“。
    
     因为每个人对于痛点设计的框架不同,国内商学院教授不太可能像经济学教授或者社会学教授、哲学系教授们那样,就理念而争鸣。他们反而会彼此联盟,组团来到企业面前。因此,你很少看到商学院教授有什么论敌,更不可能出现经济学中杨小凯和林毅夫的“后发劣势“和”后发优势“的伟大辩论。
    
     说到底,商学院教育越来越脱离“教育”二字,而接近“培训”了。这是因为我们对“实践”有所误解,我们把商业上的实践理解成了如何做大做强,却不问为何要做大做强以及什么是“大”、什么是“强”。
    
     这就是理念基石。没有理念基石的商业实践,都是在耍流氓。
    
     没有了理念,就难以称之为教育。如此,商学院就几乎失去了独立性,变相成为了企业内训部门。
    
     早在三年之前,《经济学人》以刊发熊彼特的《从卓越到优秀》,几乎以公开信的方式将矛头直接指向了伟大的哈佛商学院。这份公开信对哈佛商学院提出的最大质疑就是,教授带着和自己利益相关的案例去讲课,你还能保持客观吗?其次就是,克里斯藤森之后,哈佛商学院就没出过一位学术明星。然后就是你每年接受大量捐助,学费还年年上涨。
    
    
     “如果HBS给人的印象更多是金钱和人脉,而不是思想,那么那些聪明人到最后也许会另寻去处。”
    
    
    
     《经济学人》最后给出了一个建议,哈佛商学院干脆脱离哈佛大学,按照商业机构的方式直接操作上市吧。
    
     《经济学人》针对哈佛商学院的批评,也是对中国的商学院的批评。起码这三个现象早就发生在了头部几大商学院了。
    
     我们的学术明星在哪里?我们教学的客观性在哪里?我们除了昂贵的学费和高端人脉,还有什么值得企业家学员们称道的地方吗?
    
     这样的环境里,陈春花的出现也就不足为奇了。在一个利益驱动的教授群体中,在一个把痛点解决视为商学教育目标的价值体系中,在一个可以敏锐捕捉公众情绪并完美整合高等教育资源的所谓企业家社群时代,只会产生越来越多的陈春花。
    
     很多时候,问题不在陈春花、也不在北大,甚至可能都不是中国商学教育的孤岛问题。
    
     我相信的一点是,教授们可以保持群体沉默,但企业家是一定会用脚来投票的。
    
    
     作者/郝亚洲,原《北大商业评论》主笔,《中欧商业评论》执行主编.
    
    
     编者梁Sir按:
     作为资深管理培训从业者,郝亚洲老师说“教授们沉默”其实是不符合实际的,我所在的教授群、企业管理培训群、总裁班群,都有不少教授、或企业家在讨论。也许是疫情关系吧,北京的企业培训没有开课、大学没有正式复学,可能容易觉得“教授们沉默”了。实际上没有。)
     另外,
     很多人讨论陈春花现象,其实都在现象层面上PK,更深层次的问题是:作为一个管理学教授,面对一些全新的商业模式和经营策略,是否能够准确地判断其未来的成败?就像,一个经济学教授,能否预测股票涨跌?如果抛开陈春花这个人,其所代表的管理学知识,是否能够预测商业行为的成败?
     这才是问题的本质。
     管理学的对象是人,是一个组织中的人与制度。
     比管理更重要的是目标的决策。一支管理有素、纪律严明、作风彪悍的军队,如果被设定了错误的攻击目标,那么他们只会让错误更快的出现。
     如果仅放到商业领域,管理要解决的问题是如何组织好企业中的人,实现组织的目标,因此管理的本质是协作的问题。
     在纷繁复杂的商业领域,管理学教授其实就是摸象的盲人,但“陈春花们”觉得自己摸得宽,总是咋呼的布道,描述大象的样子。
    
2020/6/16 19:20:24
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