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  主题:EMBA之后企业家混什么圈子?私人董事会 2014/2/18 20:39:58  
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1  
EMBA之后企业家混什么圈子?私人董事会
     
    
     最近听到一个很火的词“私人董事会”,号称是新时代企业家的圈子。
     www.edpsp.com
    
     从2013年中期开始,私人董事会突然走红起来,很多培训机构都开始打着“私人董事会”的旗号做活动了,虽然活动品质有些良莠不齐,但还是可以看出这个模式正在变得流行。从这种趋势可以看出,企业家的学习习惯和社交模式都在发生变化。私人董事会完美地把高管教练、行动学习和深度社交结合起来,受到很多企业家的追捧并不奇怪了。来关注私人董事会这种新的领导力发展模式把!
    
     “你的公司目标不清、文化畸形、战略摇摆!”十几人的饭桌上,一位男企业家大手一挥,像拿着把手术刀,戳向坐东的女企业家,直击其企业痛点。
    
     女老板一时百感交集,趴到饭桌上啜泣,后来起身跑到卫生间里嚎啕大哭,不能自已。等出来买单时,尴尬的同桌人,都默默走光了。开饭之前,他们一桌人,在女老板的公司,开了私董会,讨论的议题就是如何帮助女老板解决企业面对的难题。
    
     通过提问题,帮助发起议题的CEO,找出解决方案,是私人董事会(下称私董会)的通用模式。那天的提问,格外尖锐。会议结束后,讨论意犹未尽,把话题延伸到饭局上,于是有了女老板饭桌上大哭的画面。
    
     因为有保密协议,这位女士是谁、究竟问了什么问题,我们无法得知。但这个真实的故事,最近被多位五五私董会的会员在饭桌上提起,包括女老板自己。
    
     事后说起那次讨论,她一直感激大家的启发式提问,之所以哭,有那么一刻,创业的种种辛酸,突然涌上心头,同时意识到,企业出现的诸多问题,根源就在自己身上。“反求诸己”式的领导力塑造,就要找到痛点。
    
     那天晚上听到这个故事的,还有从北五环的公司,赶到南五环饭桌上的于忠兰。“跑那么老远,不是为吃顿饭,就是想见这帮子人。”于忠兰和饭桌上的人,都因私董会而彼此相识。一个月一次的小组讨论、一次饭局、一次公开课,她都不会错过,私董会已成为生活中最重要的圈子。
    
     在自己的小组,于的外号是“正能量”,常常满面春风,为大家化解压力。她开玩笑说,听到每个人面对的各种难题,才知道,谁也比谁好过不到哪里去。这么一想,自然就把压力看淡了。有时候,别人听了自己的遭遇,也会平衡些。
    
     于坚持开了4年私董会,慢慢的,倾诉对象,从丈夫和家人,转向了私董会的CEO们,把扮演垃圾情绪回收站的丈夫,解放出来。
    
     “做企业决策的孤独感和压力,现在主要靠私董会化解掉。”于忠兰开心地笑着说。读过EMBA的她,一比较发现,高大上的商学院,在帮助CEO解决现实问题上,并不如私董会,同学间的交情,多数泛泛,无法像私董会里的小组成员这般,触及到内心最隐秘的部分。
    
     问题的私密性,让主持会议现场的总裁教练(或称陪练),看到企业一把手最真实的那一面:
    
     究竟是该和妻子离婚,娶红颜知己,还是不离婚保持现状?
    
     如何赶走不理解企业发展目标的二把手?
    
     决策失误后,如何重建信心?
    
     ……
    
     极度私密化的情感问题、人事任用以及经营管理困惑,都会被拿到私董会上讨论。提问越私密,小组成员之间的信任度越高。
    
     信任成了这个圈子的关键词。——“信任到能把公司最真实的那个账本跟小组成员公开。”五五私董会的钻石组成员王戈说。王戈2007年加入私董会,成为国内第一批先行者。
    
     “这是有设计机制在里面的。”王戈说,例如,小组成员的选拔非常关键,“三个纬度,企业规模相当、行业规模相当、年龄相当,主要是30到50岁的年龄档。”
    
     这三个纬度,决定了小组成员在经营企业过程中,面对的困扰大同小异,感兴趣的问题接近,还能引起情感共鸣。
    
     信任感提高后,进一步降低了沟通成本。于忠兰对于本组成员,经过两三年的坦诚交流,熟悉彼此的企业,问题一提出来,不需要过多解释背景,就能知道来龙去脉,问题的针对性也加强,她把私董会当成自己的“智囊团”,圈子的定制化特点突出。
    
     “按平均每人二十年的经验计,今天在这间屋子里,我们拥有近三百年的经验资本,远超任何一个个体的经验总值。相信通过结构化的分享,我们从彼此身上学到的东西会远超听一位老师讲课。来,让我们开始吧,你今天带来了什么问题?”外滩董事会CEO、兼首席陪练官兰刚,经常用这样的方式,做会议开场白。
    
     2012年,媒体人出身的陈雪频创立了智慧云领导力发展机构,进行企业高管培训。2013年,他在深度剖析了私董会的模式后,这种模式一下子流行起来,一下子有十几个组织搞起了自己的私董会。陈雪频也顺应趋势,把业务重心转向私董会,他结合自己在家族企业方面的优势,为家族企业的二代企业家以及媒体人出身的企业家定制私董会,这种细分化的定位风格,让私董会定制化的特点更加显著。
    
     不论如何定位和分组,一个必要的前提条件,同一组成员,不存在同行业的竞争者,以此避免商业机密的泄漏。跨行业的搭配模式,无意中又契合了跨界整合的互联网社交趋势,“给我们打开思考的视角。”王戈认为,跨界思维的融合,成了私董会受追捧的又一因素。
    
     “至今为止,还没发生一起因为商业机密泄露,或者人事任免纠纷的诉讼。”有着商学院教授经历的肖知兴,认为自己从商学院转向到私董会,选择了一条适应潮流的路径。私董会成员之间的信任度,是商学院、同乡会、兄弟会等社交圈子难以做到的。
    
     “并不是一开始就敢把私密性问题抛出来,也是一步步试探的结果。”于忠兰说,反过来,信任度逐渐提高后,小组成员之间的黏性和依赖性,也会增加,当大家都敢于说真话了,真问题就能解决了。
    
     考察私董会的黏性,很简单一条,就是续费力。王戈在私董会里,一呆就是近7年。但每年的会费,仅为商学院的十分之一左右,读两年商学院的费用,够他在私董会里用10年。
    
     费用其实不是企业主首要考虑的问题,“时间成本是最要紧的。”王戈说,对于企业一把手,如何在最短时间,提高决策质量,同时又化解掉职场压力,是最大需求。
    
     私董会一般的流程是这样的:教练将不同行业的15至20位企业一把手组建一个私董会小组,期限以年划分,小组成员,包括教练签署保密协议,每次讨论的议题,由每位成员提出,最后投票表决,被选中的问题持有者,召集大家到自己的公司,举行私董会。开场后,所有人的手机上交,以此保证会议不被打扰。然后教练介绍规则,问题持有者,按照特定格式,阐述自己的困扰,抛出问题。
    
     做太阳能电力设备出口的于忠兰,今年发起的议题中,两次被投票选中,其中一个问题是,2013年澳大利亚市场的出口贸易,是进还是退?
    
     和于忠兰都在2011年加入五五私董会的王建,2002年单枪匹马创业,成立北京西普阳光教育科技有限公司,与高校合作,进行一系列的IT工程硕士培训,以及教学设备方案提供。2012年企业营收上了5000万。他的目标是2016年过亿。站在5000万的坎上,眺望1个亿,他向私董会的朋友们抛出一个问题:如何做三年规划?
    
     问题抛出后,小组成员都要通过问题来发言,例如:你过去业绩的增长源在哪里?你愿意花多大的代价,开除二把手?
    
     领教工坊的创始合伙人肖知兴,把这种提问称为,“苏格拉底式的提问”,或谓产婆术。在私董会,教练引导小组成员,像苏格拉底那样,剥洋葱般把问题引向根源,而不是直接给结论,或者出谋划策。通过问题,最后让议题发起人,一步步找到最佳方案。
    
     “内心其实有很多答案,只是不知道选哪一个,抛出问题,让大家的给我启发。”当小组成员轮番提问后,王建找到自己想要的答案,搭建核心团队,建立企业文化,放权,从具体业务中解脱出来,将重心放在企业方向和战略的架构上。
    
     向CEO学做CEO的私董会模式,和商学院正好反过来。“商学院是大家带着耳朵来上课,私董会是带着嘴巴来提问。”王戈对比,中国企业主,习惯输入,不习惯输出,所以,不愿分享的企业一把手,不适合参加私董会。
    
     让企业家追捧的私董会,缘何在2013年形成燎原之势?
    
     ——这一年,中国所有传统行业的业态,都在进行各种革新,大公司在瓦解,自组织在壮大。
    
     兰刚这样描述:互联网时代,信息易得,行动驱动的学习模式才是最高效的。私董会上的分享,正符合这个特点,企业家贡献的即时性案例,鲜活,有料。
    
     互联网颠覆传统,包括圈子文化。
    
     靠商学院、俱乐部等模式,引领企业圈子文化的美国人,在私董会潮流中,没有在中国市场上坚持到最后。从2007年进入国内,想把在美国成长了50多年、以诚信分享企业干货的私密性圈子——私人董事会(下简称私董会)引入中国市场,到不久前撤资,这家号称全球领先的CEO发展机构——伟事达(VISTAGE),耐性远不及其在日本市场坚持的20年。也许因为在日本以失败收场,他们对东亚企业文化的封闭性有所忌惮,在中国开局不利后便匆匆撤资,卖掉特许经营权,直营变加盟,留下伟事达私董会这块招牌。
    
     喜剧的是,美国人刚走,私董会的圈子文化,立马在2013年红火起来,北京、上海两地,甚至地方上,私董会都成了个时髦名词,比如成都的天府私董会。
    
     “美国人没发现,中国企业家的开放程度,远高于日本。”任伟事达(中国)私董会主席的张伟俊,接受采访时提到,尤其接受过西方教育的年轻企业主。2010年张伟俊加入伟事达(中国),组建起一个13人的私董会小组。四年后,小组人数已达23人。最近新加入的这位,是在国内快餐业做到前三的CEO。张的自我定位是“领导力教练”,不归属于任何组织,只接受聘任。他自嘲上半辈子被学校、机关、公司各种组织管着,现在一个人就是一个组织,后EMBA时代,一个人就可以是一个商学院,从授课到给企业做顾问,走的是个人品牌的路线。
    
     美国人没看清,借助互联网对社交模式的重塑,中国企业家开放的节点,在2013年全面爆发。以往膜拜企业大佬的追随效应递减,从创业者到中小企业高管,以点聚集,形成去权威化、去中心化的网状联结,“进入到组织学习的Web2.0革命时代。”2011年底离开伟事达,和朋友创立外滩董事会的兰刚如此总结,“未来几年,私董会模式会进入快速发展期,”兰刚想在企业家圈子里,掀起一场“学习的革命”。
    
     这场革命其实不是某个人发动,而是一群看准趋势和互联网社交革命特点的领先者,准确地站到了风口上,风一起,在2013年的北京、上海两地,私董会的圈子效应,同时爆发。
    
     “过去利用信息不对称赚钱,今天信息泛滥,企业家缺乏的不再是商学院所传授的信息和理论,而是思考。”兰刚指出的思考,就是靠教练的穿针引线,诱发小组成员提出真问题,帮助发起议题的企业主,提升自我觉知力,将企业家的成长机制,依靠激发内心力量和自我认知实现。
    
     用伟事达教练张伟俊的话讲,教练是私董会成败的关键,其扮演的角色,“就是珍珠项链的那根线,没有线,珍珠只是珍珠。”
    
     “仁者如射:射者正己而后发;发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣。”肖知兴指着领教工坊的LOGO说,一个人射箭,“反求诸己”的意味在里面。
    
     从最早的五五私董会,到伟事达(中国),以及外滩董事会、领教工坊、智慧云,不论是采用7部提问法,还是8大环节,或者所谓的三段论,无疑例外的,都是让企业家在提问中,照镜子般发现自身问题,自己找答案。
    
     “如果是别人给的答案,相当于从外界抱养的孩子,总比不上自己生的孩子受重视。”肖知兴打比方,私董会的教练,话越少越好,但前提是,教练能够引导大家的讨论,挖掘到正确的答案。因此有经营企业经验的退休CEO,是教练的最佳人选。
    
     现实困境是,中国退休的CEO,往往不会出来,愿意出来的,过于好为人师,不会倾听,也不能算合格。
    
    
     退休前担任惠普中国区总裁的孙振耀,加入到私董会教练队伍中。“当出现越来越多的孙振耀,私董会才会可持续发展,并真正帮助到中国民营企业家的个人成长。”
    
     眼见私董会模式红火起来,不少培训机构、俱乐部改头换面,开始用这个概念拉拢会员。张伟俊有些担心,害怕合格教练的缺失,让一个很好的学习+社交圈子,走了弯路,再次陷入浮华社交圈子的陷阱里。另一面,倘如不懂流程设计的私董会,将保密机制没有做到位,一旦发生泄密问题,也会带来不少负面效应。
    
     后EMBA时代,各种圈子迷人眼。
2014/2/18 20:39:58
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在私人董事会“互照镜子”
     
     “独上高楼,望尽天涯路”式的孤独是当今企业家们的一种常态——承担着企业发展的重任,却很少有人能分担他们的压力。在企业内部,他们看似权力很大,一言九鼎,但正因为位置的不对等,很少有人真正能够畅所欲言。随着企业的快速发展,他们需要经常更新知识,发展领导力。www.femba.cn
    
       很多人选择去商学院读EMBA,除了能系统学习管理知识之外,能结交一帮可以畅所欲言的“圈内人”。但还需要一种方法和平台,让企业家在经历了系统性的商学院教育之后,能继续并有组织地发展自身领导力,维持一个稳定的企业家朋友圈子,“私人董事会”就是这样的组织。在各种领导力发展模式中,“私人董事会”已经持续了55年,有几万名企业家参加过,卓有成效。
    
       讨论自己鲜活的问题
    
       1957年10月的一个上午,一位名为Robert Nourse的美国企业家和他的四位企业家好友聚在一起。这本是一次普通的朋友聚会,他们的想法也很简单:希望通过知识和经验的分享,同心协力地解决问题,帮助各自的企业取得更好的成绩。当时这个小组的名字叫做TEC(The Executive Committee,决策者委员会),这就是私人董事会的源起。
    
       发展到今天,参加私人董事会的企业家大都接受过商学院教育,因此通常也被称为“后EMBA”,以示和传统商学院教育的定位区别。私人董事会不再做管理知识的系统传授,而是针对企业家当下面临的实际领导力问题,通过相互帮助和挑战,提升企业家的自身和核心团队领导力。另外,EMBA教育通常讨论的是知名企业案例,以知识分享和感悟为目的;私人董事会讨论的是成员们自己的、鲜活的问题,重点在于行动学习和付诸实施。
    
       私人董事会和EMBA教育还有一个明显的区别在于:EMBA教育往往以“班”为单位,往往有时间周期,毕业就结束了;私人董事会的单个组织被称为“组”,“组”是没有周期的,伟事达在中国的几个私人董事会小组都已持续了3年多,在美国,10年以上的私人董事会小组比比皆是,30年以上历史的也不罕见。
    
       私人董事会在欧美很受欢迎,这一模式最大的“卖点”在于它能把一群具有相似背景、面对相似问题的企业家聚在一起,通过“互照镜子”的方式,了解自己的优势和劣势,并在此基础上有效提升自己的领导力和企业业绩。如今很多EMBA课程也开始引入私人董事会的方法,并非偶然。
    
       除了发展领导力之外,私人董事会还有一个非正式的作用——联络情感。企业家们大都很孤独,即所谓的“高处不胜寒”,或“男儿有泪不轻弹”,很多话在企业内部没法说,说给家人听也未必能得到理解。私人董事会里,“人人为我,我为人人”,年复一年地讨论只有自己才能感同身受的问题,能从情感上找到慰藉和支持。很多参加同一个私人董事会小组的企业家,最后真的成为各自事业和生活中常年互相提携的良师益友。
    
       一个私人董事会好不好,“私人董事会主席”非常关键,他们也被称为总裁教练,对这些总裁教练的选择需要非常严格。美国的总裁教练往往都是卸任总裁,年龄大都在50岁以上,最年长的已经96岁,有30多年的教练经验。除了必须要担任过企业或事业部一把手的经历之外,还得经过严格的培训和认证,确保他们具备相当的管理理论素养和领导经验的同时,更具备“识人”的慧眼和“育人”的心态。
    
       找到早已存于你心里的价值观
    
       正如其名,私人董事会最大的特点就是“私人”二字。参加某一个私人董事会小组的企业家们都要被严格审核,并获得其他组员的一致认同。同一个私人董事会小组的成员不得来自同一个行业,确保没有利益冲突,能够畅所欲言。这些企业家在加入之前,都要签署正式的保密协议,并正式宣誓不得对外透露在私人董事会讨论的任何内容。
    
       这种做法不是故弄玄虚,而是为了建立组员之间的信任感。信任感对于这些企业家来说至关重要,如果对其他组员没有信任感,他们就不会畅所欲言,就更谈不上发展各自的领导力了。同时,为了强调组员之间的平等,私人董事会要求所有组员在一起要直呼其名,不得称对方为“某总”,更不得以公司规模大小排次序。每个小组成员想要发言都必须先举手,经过教练的同意后方可发言,而且必须在规定时间内结束,避免一把手式的滔滔不绝。
    
       这种价值观非常重要。实际上,早在1957年,私人董事会就明确了四个核心价值观—信任、关怀、挑战和成长,它们构成一个稳定的三角形(图1):目的是为了成长,成员相互的信任是基石,彼此关怀并挑战则是重要手段。
    
       
    
    
    
       组建私人董事会小组时,讨论核心价值观非常关键。如果没有一个大家都认同的核心价值观,是很难说服那些内心骄傲又无比忙碌的企业家来参与的。但要让他们接受这些核心价值观,对教练则提出了很高的要求。一个好教练不应直接告诉大家应遵循怎样的核心价值观,而应激发他们讨论出大家都认可的、早已存在于他们心里的价值观。
    
       一般来说,在每个私人董事会小组组建半年后,都会专门抽出一天的时间来讨论小组成员都认可的核心价值观。十几个会员被分成三个小组,每组讨论大约十分钟,每个人用几个词来描述这个团队的核心价值观,要求能达成小组共识。十分钟后,把前面的分组打乱,展开新的一轮讨论。如此反复三次,最后要求每个小组的组长来描述整个团队都认可的核心价值观。
    
       并非巧合的是,经过教练的引导和反复讨论,每个私人董事会小组达成的核心价值观都与上面提到的那个价值观三角形模型大同小异,关键词也离不开信任、成长、挑战和关怀等词眼。这个过程很重要,因为它至少说明了两点:第一,能有效贯彻的价值观往往是集体讨论出来的,而不是某一个人拍脑袋拍出来的。第二,真正有效的价值观永不过时,也不分地域国界,其有效性不在于它有多么独特,而在于它的真实性、执行时的纪律性和一致性。
    
       这些核心价值观也是私人董事会之所以有效运作的保证。尽管大家目的一致,且彼此之间没有利益冲突,但要让私人董事会小组的成员之间能产生信任感,至少需要一年的时间。不仅如此,小组成员之间要心怀善意地去挑战对方的观点,必须能够心无顾虑地说出自己的肺腑之言,而且最好要有适当的观点冲突,这样才能让人真正反思。这些都需要教练高超的引导和掌控技巧。
    
       解决“三个屁股”的规则
    
       总裁教练张伟俊这样形容民营企业家的学习特点:“猴子屁股坐不住,老虎屁股摸不得,大象的屁股推不动。”的确,民营企业家往往缺乏耐心,听不进别人的尤其是下属的批评,而且比较固执,对别人的建议通常无动于衷或“口是心非”,很难改变自身。
    
       针对这三个不同的学习特点,可以实施三个规则:因为“猴子屁股坐不住”,所以组员在讨论问题时上交手机,避免分心;因为“老虎屁股摸不得”,在这里就要他们相互挑战;因为“大象屁股推不动”,学习结束之后则要彼此督促落实, “你推我,我推你”,才可能有所改变。教练在此过程中扮演催化剂的角色,让组员彼此挑战并相互反思,这样才能真正地发展企业家的领导力。
    
       私董流程八步骤
    
       1. 提案。总裁教练先让每个会员提交一个“议案”:今天要讨论的话题是什么,要求这些“议案”必须是目前正在困扰这位会员的真实问题。
    
       2. 表决。由各位会员举手表决,选出一个大家都感兴趣的话题,这样的问题通常没有太多的行业性,而是与企业家自身的领导力有关。
    
       3. 阐述。由选出那个问题的会员作为“问题所有者”,向各位会员详细阐述自己面对的具体问题。阐述问题都有标准的格式:“我如何_____?这个问题是重要的,因为_____,到目前为止,为了解决这个问题,我已经做了_____,我希望小组能帮到我的是_____。”这个标准句式的作用是为了让问题变得更加清晰,“获奖者”要用这个句式阐述自己的问题。
    
       4. 提问。由其他会员向“问题所有者”提问,帮助他明确真正的问题,在这个阶段会员只能提问,“问题所有者”也只能就问题做出回答,不得做任意发挥。这个环节很有挑战性,也是最有价值的。教练会引导其他成员不断提问、层层剥开问题表象,抵达问题的本质,挖掘真问题,抛弃伪问题,并让“问题所有者”重新澄清问题。对问题的甄别和澄清往往是解决问题的重要一步,往往是思路清晰了,“问题所有者”已经基本找到了答案。
    
       5. 澄清。经过上一轮的问答之后,“问题所有者”重新修正自己面临的问题,这个时候问题往往比以前更加清晰、聚焦。
    
       6. 分享和建议。由其他会员向“问题所有者”给出具体可操作的建议,最好是自己曾经亲历的经验和心得。通过会员自身的现身说法,给“问题所有者”提供一些切实可行的建议,会帮助他们开阔思路,寻找到新的解决方案。通过这种推心置腹的讨论,还能建立信任和友情。
    
       7. 总结。由“问题所有者”对今天的讨论总结陈词,并给出接下来改进问题的步骤和时间表,最后表达自己今天最大的收获是什么,以及未来还有哪些可以改进的地方。
    
       8. 下一次私人董事会时,“问题所有者”会向小组会员汇报他在过去一段时间的实施进展,并征求下一步的建议。
    
       一个私人董事会小组要完成这八个流程,通常需要一个下午的时间。这种企业家之间相互的不断挑战往往会促使他们展开真正的反思,而且在日常的实践中不断提升自己的领导力,这也是私人董事会的精髓所在。
    
2014/2/18 20:46:07
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