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惠普商学院商业市场化运作模式
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惠普商学院隶属培训服务部，同级团队还有IT软件学院，IT技术学院，IT解决方案学院。
惠普商学院自负盈亏，是利润中心，最为核心的产品是培训课程。可以说，学院卖的就是课程 - “分享惠普成功经验，奉献经典课程。”。商学院核心课程以几门基于惠普经营管理经验而开发的课程，是惠普独有的。学院聘请惠普内部有管理或行业经验的经理兼职讲授这几门课程，如战略规划十步法。学院也销售以这几门核心课程为中心而打包的课程。
惠普商学院长期与关键大客户合作，基本是国内各个行业的前三名，定位这样的客户是因为客户有资金，和客户端培训部及人力资源部，甚至高管有长期稳定关系。但是，"客户很挑剔",惠普的培训顾问发自肺腑的这样评价，优秀的企业，培训及人员发展要求是很挑战的。
客户关注问题不一样，有的在意价格，有的在意商学院的精深，有的在意雇主品牌。
根据客户公司的学习成熟度，培训各个阶段和人员发展及培训需求，惠普商学院也做一些小项目，如企业大学的咨询项目，建立完善培训体系等。测评工具会用到MBTI，PDP, Big 5, 一般在管理课程里加进测评模块，以提升经理层学员的自我认知与觉察，有效进行团队建设，提升个人领导力。
竞争对手方面，惠普商学院没有一对一的很明确的竞争对手，走实战实效，不像中欧或长江商学院，走学院学术这招棋。惠普商学院打的是惠普70年的品牌。不像摩托或西门子对业务链那样进行培训。不同于市场上资深但定位较专的培训公司。小培训公司或草台班子培训公司仅作一轮1天或2天的培训，惠普商学院给大客户做为期10-20天的短期培训项目。
另外还有一些培训行业会议论坛，营销推广，客户研讨会，或预算管理方面事物需要商学院按公司流程和部门经营去求完成。
惠普商学院设常务副院长一名, 负责经营及团队管理。商学院核心团队只有全职顾问4-5名，其中一名负责内外讲师管理, 老师全部都是兼职的。顾问工作挑战大，有销售业绩压力。商学院有淘汰机制，顾问的人员流动率较一般公司培训部或企业大学高。软件开发学院负责subtotal的实施。
惠普商学院的学习咨询/培训服务的流程为：
前台： 有销售业务发展人员（BD）打单。
中台： 顾问提供售前咨询服务及项目管理及后续跟进。
后台： 有课程后勤团队负责教室，教材，培训邀请，课程评估，跟进等服务行政支持。
BD要跑客户，一般会见各个公司training manager, HR总监。
顾问要去见人力资源的副总或总监，HRD, training manager, 十天二十天的课程，因为费用高，一般培训经理都不能做决定，需要HRD或老总决定。顾问要整合资源，联络国内外高校，内外讲师，持续更新教材及课程等。要求顾问有较强的学习能力，要很快的学习，比客户提前两个星期学会新课程。同时也是培训及人力资源，组织发展方面的专家及资深人士。
薪资奖励层面，学院顾问有底薪，同时背一些销售指标quato, 并影响顾问个人绩效评估，甚至是留是走。指标不是立竿见影，压力很无形，先把任务完成，是商学院全体顾问的挑战，也是每次团队会议的主要话题。2008年商学院销售业绩完成了120%，顾问深入到项目及课程里，没有时间做市场活动. 顾问按区域分管众多的客户，要努力去争取更多的资源，例如争取请惠普高管出面见客户。
顾问的工作任务有，售前的方案建议书，PPT/word 版。
做项目管理时，文字东西不是很多，项目中间及结束时，要有阶段性及项目总结性的文件。
同时，顾问要保证课程质量，文字的东西有讲师手册，学员手册，案例，课程的更新。
有目共睹，惠普商学院，好比先天较足的婴儿，而且养育婴儿条件也很好。经营资源来自于企业品牌，核心经典课程，高素质员工，大客户销售能力，顾问服务及公司高管支持。
培训本身是一件人人共赢的好事，可以终身从业，以此心情拍案搁笔。
来源http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d7f4dc60100ghjd.html
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