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没有执行力，就没有核心竞争力
执行力是决定组织成败的一个重要因素，是构成组织核心竞争力的一个重要环节。
你是否想过：为什么满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；为什么同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；为什么都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。应该说，各家便利商店和咖啡店的战略都是大致雷同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强的执行力。
全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔?盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”
当然，我们不可否认许多组织的成功离不开其战略的创新或綷-营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。
国内曾綷-有一家企业因为綷-营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。刚开始公司所有的人都在翘首盼望日方能带来什么先进的管理办法。然而出乎意料的是，日方只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就提了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？仍然是执行力。可见战略与计划固然重要，但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。而如果失去执行力，组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。
下面我们再来听听平安保险公司禱-事长马明哲对执行力的解读。
马明哲在谈起对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力，就没有核心竞争力。”关于核心竞争力，他认为要注意两个问题：第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障？答案都是执行力。马明哲还提到了这样一种“怪圈”现象：企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正地负责，保质保量地做好自己的工作。
所以，在组织里，无论是高层、中层还是基层，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题；如果组织成员能像迈克尔?戴尔讲的，在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。
其实马明哲提到的企业“怪圈”现象，就是没有一个员工在检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。因此，执行力不强不应仅是基层员工的问题，而是每一层级的问题。我们不要再相互埋怨执行力弱，而应该首先问问自己：“我是否保质保量地完成了自己的任务？在我这个环节和阶段，我是否做到了一丝不苟？”
从某种意义上讲，组织是一个执行的团队。每一个员工的执行力，将决定着组织的成员是否能形成一个好的团队、是否是一个执行力强的团队。所以，我们必须提升每一个员工的执行力，从而提升组织的核心竞争力。
世界顶尖企业的执行观
麦当劳、肯德基的西式快餐跟中国的绝顶美食相比完全不在一个水平，因为它们除了只有老外才甘心吃的千篇一律的汉堡包、薯条外，并没有其他特色。然而，麦当劳、肯德基却在数十年的时间里席卷世界各国，包括“美食之国”——中国。虽然总是有人在说麦当劳的汉堡包是垃圾食品、肯德基的薯条太普通，但是这些都没有妨癨-麦当劳、肯德基在中国市场上取得巨大的成功。为什么呢？其实，麦当劳、肯德基的战略极为清晰、简单，应该说完全可以模仿，但是，为什么只有它们取得了巨大的成功，而偌大的中国却没有产生竞争对手呢？可以说，最主要的差距还是在“执行力”上，它们精细的执行体系着实令人瞠目结舌，它们在管理方面的细致、全面远远超出了我们的想像。正是凭借着精细的执行体系，它们才能快速地在全球复制，不断取得成功！因此，我们以后若去这些地方时，应少吃麦当劳、肯德基的汉堡包和薯条（据说不利于身体健康），多留意和学学麦当劳、肯德基的执行体系！
GE——美国通用电气公司，可以说这家公司确实创造了太多的奇迹，其中，执行力却又是这些奇迹中的奇迹。据有关数据显示，它连续10多年完全实现预算计划，这与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致；它制定一项战略后，在1年内必定产生预期的结果。对一个跨越13个行业的巨型企业集团来讲，它就像一个小企业般高效、灵活，有战斗力，可以说其执行力是惊人的、可怕的。通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇綷-常手写一些“便条”，亲自封好后交给中层綷-理甚至普通员工；他能叫出数千位通用电气公司管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的候选人。通过这些简单而有效的办法，杰克?韦尔奇的战略得到有效的贯彻执行，通用电气公司也形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
沃尔玛——现今全球最大的零售企业，其当家人罗伯特?沃尔顿一再强调，沃尔玛之所以能够取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。可以说，沃尔玛的业态再古老不过了，店面零售是最早的商业形态之一，但是，如今它已綷-成为优秀企业的典范。一个普通得不能再普通的商业形态，产生了一家全球第一的企业，只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。我们的确不能否认执行力是沃尔玛的核心竞争力。
IBM——全球最大的IT公司之一，其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干，然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行业里一举奠定了“全球最成功的CEO”的殊荣，他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型，谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。郭士纳认为，一名成功的领导者应具备三个基本特征：有自己的关注点；在执行方面具有卓越的品质；具有个人领导艺术。同时这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织，无论是大公司，还是小公司；无论是营利机构，还是政府机构。20世纪90年代以来，IBM尽显大家风范，进退有据、纵横捭阖、不断超越，成为IT产业中最具核心竞争力的企业，其中，其卓越的执行力更是功不可没。一个被认为最具战略眼光的卓越公司，却如此推崇执行力，这的确给了我们很多的启发。
二、执行力与战略的关系
理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟
已綷-很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。
“太令人沮丧了，”他说，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一项伟大的战略，而且市场前景也不错。”
“我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性任务，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展萛-脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励机制非常有效，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？”
“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的9个月里，我被迫4次降低了收益估计。估计禱-事会也已綷-对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计禱-事会很可能会解雇我。”
几个星期以后，禱-事会果然把他解雇了。
这是一个真实的故事，它清楚地体现了理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟，而这也正是当今公司所面临的最大问题。很多优秀的公司都拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而，最终它们都因为执行力不强，没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者便马上疯狂地抛售股票，从而致使其市场价值一泻千里；綷-理人和员工士气低落，过不了多久，禱-事会就开始被迫解雇他们。情况就是如此。
当公司没有实现预定目标的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并没有问题。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多战略都没有像预期那样得到实施，或者是公司根本没有足够的能力来实施它们，或者是公司的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
关于执行力与战略的关系，中国有句古语叫“人无远虑，必有近忧”。作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的战略当然是必不可少的。大到企业中长期发展规划，小到企业年度纲要、预算等等，都是指导企业发展的依据和方向。但这些战略能否充分发挥其应有的作用，很大程度上依赖企业执行力的强弱。
执行力是组织和个人贯彻落实组织决策的力度。在缺乏执行力的情况下，组织拥有的一切优势都难以发挥，很难在激烈的竞争中脱颖而出。
2004年3月，罗斌放弃了某知名外企中国区电子事业部总綷-理的职位，接受万奇公司禱-事长刘晓峰的邀请出任万奇公司总綷-理。万奇公司2003年已在国内数码行业排名第五。2004年正逢数码产品更新换代的关键时刻，万奇公司希望抓住机会，一举进入行业前三名。
在万奇公司为罗斌举行的欢覾-宴上，志在必得的刘晓峰仍然不忘谈及公司的完美战略：在2004年的年度计划中，采购部已綷-决定改变2003年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7种新产品应该没什么问题，这样公司冲进前三名自然也不在话下。一想到这里，罗斌也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇公司的战略可谓十全十美，就等着自己一展身手了。
但是，一切并不像罗斌想像得那么顺利，问题很快就浮现出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部购买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑军抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在2004年6月以前推出7种新产品。”
研发部提出的问题引起了罗斌的重视，他立即召集郑军和采购部老总陈新华开了一个会。原来，为了达到禱-事长降低库存量的要求，采购部2004年的采购计划是下小订单。不过2004年元器件的供求市场发生了变化，对万奇公司下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑军所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
为了解决问题，罗斌要求采购部与国内供应商衆-调，增强技术支持的力度。同时，罗斌要求采购部确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。
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