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总经理的职业化是团队职业化的先决条件
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中国民营企业已经走过了30年的春秋，发展的速度和市场的成就有目共睹，举世瞩目。随着全球经济一体化的加速，世界500强企业已有90%进入中国，跟我们在抢夺同一个市场、同一个客户，中国企业的持续发展面临很大的挑战。这种挑战，特别集中反映在企业经营和管理的职业化上。就企业内部管理水平而言，目前，中国企业大致相当于日本的1936年，相当于英国的1907年，相当于美国的1896年。我们和这些在工业文明的社会里熏陶了数十年、上百年的跨国企业还有相当大的距离。
有观点认为：中国企业之所以没有竞争力，是因为我们的商业历史短暂，还没有形成自己的商业系统，缺乏先进的管理模式。笔者长期从事管理咨询而接触大量“没有竞争力”的企业，从中得出的结论是：商业系统和管理模式只是外面的衣衫，其根本的原因在于企业没有一个职业化的运作团队，不能成为一部高效运转的机器。而掌控这部机器的就是一个职业化的总经理！
下面，我们从四个方面来探讨——总经理的职业化认知和职业化提升，是团队职业化的先决条件。
一、总经理角色的由来及其重要性
一个企业的诞生，有三个关键的角色：第一、让企业这个组织诞生的投资人（股东）；第二、决定企业经营战略和发展方向的决策者（董事长）；第三、组织企业所有资源展开经营管理活动的第一责任人（总经理）。
作为一个掏钱的人，需要精明地决策，决定把钱投在什么地方最值得，投入多少的金额最恰当，什么时候投入最合适，投入到那些经营者身上最保险。他是一个投资者（股东）。
作为一个玩钱的人，需要制造一个经营方针的“梦”去把投资的钱最大价值化，决定把钱花在什么产品、服务、人员的身上最恰当，如何整合这些产品、服务、人员最有效果，如何提供这些产品和服务于市场最有效益，委托那一位管理者最有执行力。他是一个经营决策者（董事长）。
作为一个执行人，需要把这个“梦”化成为事实，因此制定相应的计划，并跟踪执行，加以检讨，根据事态的变化再作出相应的对策。他是一个管理者（总经理）。
在今天的中国民营企业中，大部份企业的投资者都身兼三职：集投资者、经营者、管理者于一身，公司治理结构非常模糊，大多数企业的老板既是董事长、也是总经理；既是投资者，也是经营者；既是股东，也是管理者。身兼多个角色本身没有问题，问题在于，当你想一件事，做一个决定的时候，会不会清醒是站在哪个角色上的？有些企业虽然任命了总经理，但由于公司治理结构不规范，投资者（老板）在日常工作中包揽一切，导致总经理形同虚设，工作无所适从，这就是不职业化的典型表现。
企业走过激情燃烧的创业期，开始思考如何基业常青的时候，一定要清楚地了解这三者之间的关系。在企业的草创期，在中国市场相对混沌的特定时期，这三个角色和功能兼一身的企业在开疆拓土、完成原始积累上，确实具有很强的竞争力。但随着企业团队的日益壮大和市场的逐步规范，企业里面各个层级的职业化转变已成为企业竞争力的重要体现。企业的股东和董事会的成员（除在企业里面担任具体职位的执行董事外），原则上没有权利去管理或干预企业的内部运作，总经理就是企业法定的最高管理者，他（她）是一个肩负着董事会赋予的使命而来的企业舵手。所以，总经理自身的领导力和管控力直接作用到企业的管理团队上，而由此决定了企业的管理水平，乃至于企业的文化。总经理是企业中最重要的角色。
二、管理的职业化，首先是总经理的职业化
职业化的范围涵盖了专业能力、敬业精神、遵循法律和道德的个人操守。
企业能否在市场竞争中获得竞争优势，关键取决于总经理及其领导的群体能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚强的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业，开拓市场，做好经营管理。没有职业化的企业家，就没有直接意义上的现代企业制度。有关资料显示，中国目前的总经理超过1000万。从某种意义上来说，中国的经济命脉就掌握在这1000万总经理的手中。他们的素质代表着中国企业的素质，他们的“职业化”关乎着中国经济发展的命运。
与世界500强相比，中国企业的总经理存在三大缺陷。第一、先天不足。在没有弄清楚企业是什么样子，就已经位居总座了。创业的时候，带几个人或几十个人猛冲一阵，忽变成几百上千人的组织，好比有一个人，原想盖个两层的房子却停不下来就建到了十层，地基怎么会牢靠呢？第二、商业意识浓，工业概念淡。中国市场太大，市场机会太多，可供折腾的资源也太多，导致很多的总经理变成彻头彻底的生意人，缺乏精细化管理的工业概念，没有耐心去构建一个可复制的管理系统。第三、决策不科学，自我意识太强。今天的市场，商场上的较量已经不是靠一个拍脑袋决策就能取胜了，企业靠的是一个配合默契、训练有素的职业化团队！中国的男子足球至今还远远落后国际水平，已是不争的事实，其中最大的原因就是中超俱乐部的商业运作并不职业，常常有越权点将行为，更有长官意志随意篡改训练方案的不职业之举！可以断言，职业化的匮乏是中国足球落后的根本原因所在！同样，缺乏职业化也是中国企业走向强大的最大障碍。
因此，做一流的企业，必须从职业化开始。职业化是一套规则，是国际化的职场准则，是职业经理人必须遵循的第一套游戏规则，是企业与企业之间必须遵守的道德与行为准则。
三、总经理职业化的核心管理技能
哈佛大学的总裁课程提到：总经理是企业的总指挥，他的能力与否，直接影响着企业的生存与发展。实际上，一个总经理就像一个乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时很吵闹，但通过指挥者的努力，洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。总经理既是作曲家，又是指挥者。这就要求总经理在企业的经营管理活动中，要明确自己所扮演的角色，其核心的“演技”体现在以下几个方面：
战略展开能力：
总经理负责企业经营目标和战略的执行，必须彻底领会和坚决执行董事会的决议，使企业的发展战略按既定的方向展开。实现企业的利润目标，这是一种对企业资源的整合和运用的能力。
组织架构设计：
没有组织架构的设计或者没有组织管理的系统，再完美的管理理论都不过是空中楼阁而已。公司组织结构是否合理，对于公司管理起着至关重要的作用。不同的行业有不同的功能需要，不同的公司也有各异的组织架构图，组织架构图的配置也反映了企业经营战略的取向和模式。而且清晰并得到共同认知的组织架构能够减少内部的扯皮和冲突。因此，组织架构的建立和完善与否直接影响到整个企业的管理状况。
部门功能的界定：
不同的部门有不同的功能和需要承担的责任，部门功能的清晰描述能够使所有的工作部门各司其职。使得企业发生的问题都能找到源头，避免混淆不清和推卸责任的事情发生。这种界定部门功能的能力，实质上反映了总经理驾驭人才的能力。因为，用好一个人的前提是，你要提供什么具体的工作内容给他，以及优劣的评判标准在哪里。如没弄清楚设置一个部门来实现什么功能，则总经理会有被部门主管玩弄于鼓掌之上的危险。
职务说明：
所有管理者都有其具体的工作范围和责权利的量化标准，通常也称岗位描述。这是因为只有将角色形成描述性的文件，才能够把岗位内容清楚区分，避免部门间的工作重复或工作漏洞。同时，也可以为绩效管理提供基础的考量标准。
工程策划能力：
设计开发部门一边对接市场和客户，一边对接生产制造部门，可以说是一个企业的源头部门，但是所有设计出来的产品和服务都需要有一个制造和运作的流程、生产和服务的标准、品质控制的流程、品质检验的标准，这些内容都需要文件化和量化，而这些工作的称职与否反映了一个公司设计开发部门的工程能力高低。同时，从总经理身上反映为一种企业能力，即企业提供给市场的产品或服务是不是既物美又价廉。
业务流程设计：
无论是一个产品的制作过程，还是产品的销售过程，还是市场管理的过程，都需要有一个严谨的工作流程，而流程的设计包含了总经理必备的协调沟通能力。
品质控制：
任何产品和服务的提供都需要确保品质达标，而品质标准的高低设定会影响到产品和服务的成本，怎样的检验流程更为合适，怎样的标准更为合理，这些控制手段的有效性和科学性，将决定产品或服务的竞争力，实质上决定了企业的生命线。中国企业的产品屡屡出事故证明了这个环节的重要性。
计划能力：
企业中，任何工作的有序展开都离不开计划。而计划的合理与否，细致程度，都关系着所提供的产品和服务是否能够保质保量。同时，计划能力更是管理者的一种关键能力，也是个人职业化及组织行为职业化的重要标志。
财务分析：
财务是一家公司的核心部门，同时也是一个公司的数据分析中心，有管理专家断言：如果企业拥有一个强而有力的财务部门，那么，这个企业的管控能力不会差到那里去，反之亦然。因此，总经理虽然不需要成为一个财务专家，但是也要学会看懂财务报表。
日常工作：
总经理是企业的一员，是企业管理制度的制定者，也是执行者，职业化的总经理是员工的表率。同时，总经理需要面对的事情非常繁琐，合理的运用时间，审视轻重，将直接影响总经理的工作效率。
以上所列举到的内容属于都总经理这个职位应知应会的技能，是总经理职业化的关键部分。在管理实践中，好多的事情是有更专业的人在操作，作为企业总经理不可能、也没有必要事必躬亲地去做每一件事，但不能不知道和理解这些环节的重要性。有不少管理专家在教导总经理时，极言“权谋权术”，专搞人力制衡，倡导专门揣测人心的所谓“中国式管理”，甚至在企业没有任何管理系统的状况下提倡总经理要“无为而治”，要总经理别纠缠在企业的这些“小事”上，这些提法和做法都和职业化的精神相违背。至少，对今天的决大多数企业来说是不适合的。实际上，很多成功的企业家都是企业内部精细化管理的高手，而且是这方面的能力决定了他们企业的竞争力的。如大家都熟悉的柳传志、张瑞敏、任正非、郭台铭等。
四、总经理的人格和素养
总经理是企业制度的制定者，也是执行者，是企业团队的核心人物，总经理自身必须拥有很高的综合素质，才能胜任这角色。归纳而言，大致有四点。
第一，是企业家精神。即是为企业的兴衰成败负全部责任，锲而不舍地追求企业利润最大化的精神。
第二，是决断能力。企业管理的日常运作中，大小问题层出不穷，总经理要有当断必断、敢于承担的人格力量。
第三，是经营运作能力。这主要体现在上面列举到的专业能力上，现代企业的总经理就是要靠专业能力来体现职业化的程度。
第四，是自身的领袖风范。总经理要能够在企业当中树立起一个有影响力、有凝聚力的个人形象，在企业中有“一呼百应”的感召力。以上所提到的人格特征随着企业规模的壮大，对总经理来说更加重要。
对比很多企业的兴衰成败，不难看出，成功的企业背后有个卓越的总经理，他能带领团队驰骋平原，也能带团队穿越险滩，是“领导者与鼓励者”，他不仅是“指挥官”，更是“教练”，对下属有足够的凝聚力，能说服大家风雨同舟，同甘共苦。因为，管理是让别人干活的艺术。如何建造适合自己的运营模式与企业组织架构、如何合理搭建企业所有权与经营权分离的结构、如何优化企业内外资源的配置、如何科学地建立和完善企业文化制度、如何把企业的核心理念与应对的责任联系起来。这些，都需要总经理优秀的人格魅力和特别的素养，因为，在复杂的组织行为中，能够引领团队不断克服困难，走向成功的总经理必定要有果敢刚毅的控制力，也要有怀柔博爱的凝聚力。两者的完美结合，就会诞生卓越的总经理！
企业的竞争力是用职业化换来的。而企业的职业化也非一朝一夕之功。中国现在的500强企业，有80%的强，是因为在他们身处在垄断行业里面，如银行业、保险业和能源产业。他们的位置并不是在市场上真刀真枪地拼杀得来的。而纵观世界500强的企业，有80%强在自身的竞争力上，强大的竞争力是来自于他们自上而下的职业化，从高层、中层管理团队到一线的执行员工，都具备有良好的职业化心态和技能。北京大学副校长海闻教授在第四届中国民营经济发展论坛上断言：代表中国企业到国际上参与竞争的真正有竞争力的群体必定是来自于强大起来的民营企业，也就是那些具备有与国际化对接能力的职业化公司！
综上所述，所有基业常青的企业都是已经走上职业化的企业。未来中国只有一种公司能够腾飞，能在国内国际市场上和世界500强一决高低，那就是装备有职业化引擎的公司，而点燃引擎的就是职业化的总经理。
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