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    [该贴是admin于2008-4-1 14:31:30转移过来] 您是本贴的第 21538 个阅读者  
  主题:咨询培训行业的颠覆型思考 2008-4-1 14:31:30  
   chl520
   等级:新手上路(初级)
   积分:6分
   注册:2008-4-1
   发表:1(1主题贴)
   登录:1
1  
咨询培训行业的颠覆型思考
     编 者 按 : 中国绝大部分企业还处在企业发展的初级阶段,按照成熟阶段的企业需求来设计的产品并不完全适合本土的企业的实际需求和执行力情况。
    
       当人力资源行业或者说是咨询培训行业在10年前刚刚进入中国的时候,来自发达国家的500强大公司和一些外资背景的培训咨询公司为中国带来很多新的管理方法和诊断工具,咨询行业比如麦肯锡,培训行业比如企顾司。这些外国的行业老大的特点是:咨询公司不做执行,只做方案,培训公司的主要产品模式是课程培训。
    
       咨询行业和培训行业的这些元老级的公司,从公司品牌扩张的角度上考虑:他们的产品设计是按照欧美发达国家的市场经济的发展程度和在这种成熟的市场经济秩序下发展起来的公司的需求而设计的,他们在欧美市场所服务的对象是经过近200年的市场环境的长期历练而生存下来的公司,他们的客户公司不论是制度建设还是企业自身的智慧积累都已经非常成熟和完善,一些知名的500强公司的企业大学或者是管理学院里,所采取的培训模式也是课程的形式,这些企业本身的积累已经足够,他们比我们本土的只有短短地20年左右发展历史的企业相比较,应该更清楚自己在哪些方面和如何通过外部力量来弥补自己的欠缺。
    
       外资的咨询公司只做咨询方案而不做执行的模式被很多的中国咨询企业所模仿,外资培训公司的主要的课程式的产品形式也被很多中国的培训公司所效仿,但是现在我们看到的是:很多的企业请外部咨询公司做完咨询方案之后被束之高阁,因为企业自身没有足够能力执行下去;培训公司的课程式的培训完毕之后,更多企业却感觉培训经费的投入打了水漂。很多却没有认识到:中国本土的企业和发达国家的企业的成熟程度有很大的差别,企业发展阶段也完全不同。
    
       中国绝大部分企业还处在企业发展的初级阶段,按照成熟阶段的企业需求来设计的产品并不完全适合本土的企业的实际需求和执行力情况。
    
       先说一下培训行业:
    
       正如前面提到的,培训产品的设计初衷和实际中国很多企业的实际需求是互相错位的,但是在10年前,课程式的培训依然做得如火如荼,为什么?真正的原因是:当时中国企业真正需要的管理知识的普及和培训,而不是通过咨询和培训来解决问题。大家都记得:10年前国内只有有限的几所高校有MBA学位的办学资格,更多的企业的管理人几乎没有经受过系统的管理培训;这样,课程式的培训正好弥补了很多企业在这方面的欠缺,结果是给HR和培训公司的人都造成一种错觉:大家都认为培训公司就应该是课程公司或者是培训师中介公司,课程就是培训公司的主要产品,也应该是衡量培训公司优劣的重要指标。这种印象的产生其实是被外表的假想所误导了,这样的错觉也让我们很多人都把培训行业这样一个外部智力支持行业做成了一个完全的中介行业,几乎接近于人人反感的保险行业。课程式的培训公司把智力服务公司的产品做成了接近消费品行业,比如我们去买手机,不同的客户只要是采购的是同一品牌同一型号的手机,大家拿到的产品就都是完全一致的;但是培训却不应该是这样:同样的课程去销售给所有的客户。大家也都明白:这种课程能在多大程度上能给你的企业带来回报?又有多少会适合你公司的需求情况呢?
    
       目前很多的课程类的培训公司都在走下坡路,他们想到的唯一的补救措施就是:放弃课程培训需求越来越小的上海市场,努力去开拓二三线城市的市场,很多咨询公司也在这样运作。如果说他们属于第一代培训公司的话,那现在刚刚出现的应该属于第二代培训公司。
    
       现在越来越多的人已经经受过很多管理方面的训练,同时由于信息技术的迅猛发展,知识传播渠道更广泛,很多的企业也感觉多年来课程式的培训对现在要解决企业发展中的问题的作用越来越小。他们更希望通过培训制度的完善来建设成真正的学习性组织,新兴的第二代培训公司的特点是:运作项目方式接近咨询项目,不设立销售职位(可能有渠道管理和市场部门),从业人员素质普遍比较高,服务范围包括企业培训体系建设,培训制度完善和培训工作的中长期规划,对企业发展有重大影响的培训项目的咨询诊断和方案设计,以及培训之后的效果的固化和跟踪,以及重要培训项目的循环管理等等方面。
    
       从定位上:从课程式的培训公司以销售+培训师的模式转向企业培训经理的工作顾问。这样对培训公司人员要求比较高,首先他们要比企业的培训经理更懂得如何做好培训工作,其次他们不仅要熟悉企业的培训管理,还要在外部培训策划方面要能够走在企业HR的前面,把最新和最符合企业需求的外部智慧资源提供给企业。
    
       在新的培训模式里,培训师的作用也从现在的接近90%的比重降低很多。培训师只是这么多培训环节当中的“培训实施”,不论是采用流程操作还是团队执行,目的也是帮助企业把培训的风险降到最低,因为以往的传统培训模式对培训师的依赖程度过大,也很大程度上增加了培训工作失败的风险。中国很多企业HR也越来越认识到:他们需要的不仅仅是一个课程,他们更需要的是外部的职业人士给予企业培训工作的整体支持,而这些是一个培训师没有能力去做到的,也是新兴的培训公司的价值所在。
    
       顾问式的企业培训支持模式会成为课程培训公司的终结者,也会提高整个培训行业的入行门槛,这类公司不仅能够给培训经理更多的工作支持,同时也可以为培训经理在企业内部树立一个专业的职业形象,真正为企业培训工作提供全面支持和协助。
    
       服务产品化是这类培训公司的主要产品方式,不仅仅是单独项目上的支持,也要在整个的企业培训工作上提供外部协助,是和企业长期的合作关系。
    
       关于咨询行业:
    
       咨询公司的产品目前也存在严重的同质化现象,因为咨询公司的同仁都盲从于当年麦肯锡创立的规则:不做执行;这样在很大程度上降低了咨询公司的运营风险,但从反方向我们也看到:因为没办法执行,企业对咨询的作用也产生质疑。
    
       很多的咨询公司,更多关注的是目标客户对自己的现金流的贡献,却忽略了自身产品随着外部需求来完善和改变;根据目前中国很多企业还没有能力进行独立执行的现实,咨询的产品设计应该根据市场客户的实际情况进行改进,特别是本土的一些咨询公司,在执行工作中提供顾问支持或者是辅导支持。咨询培训本身就是智力支持类的服务产品,如果只做产品,不做服务,也很难真正体现咨询的价值。
    
    
[本贴被作者本人于2008-4-1 14:52:39编辑过]     
2008-4-1 14:31:30
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