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21世纪企业人力资源开发战略方向
文章录入：风和日丽 责任编辑：风和日丽 点击数：217 更新时间：2006-8-4 19:23:45
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西方“人力资源开发”要领在不断转变：开始的时候使用培训开发（Ｔｒａｉｎｉｎｇ&Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）这个词汇，规定在执行职务上所需的主要能力，把它集中开发，着重于个人能力开发方面。后来是人力资源开发（ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）为提高个人、集团、组织的效率，统筹运用培训、训练、组织开发、职业生涯开发等方法；两三年前，在美国出现了工作职场学习和绩效（ＷｏｒｋｐｌａｃｅＬｅａｒｎｉｎｇ&Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）这一新词汇，强调为提升个人和组织的成效，综合采用培训及培训以外的其他解决方案。在日前举行的“探索21世纪ＨＲＤ战略方向”国际研讨会上，世界500强的常年咨询培训顾问韩国ｅｘｐｅｒｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ．ｃｏ的社长金政纹介绍了国际人力资源管理概念的变迁。
经营环境处于各种不确定因素重叠的剧变时代
金政纹表示，在公司治理上最重要的就是人力资源管理的开发。但是令人奇怪的是很多企业的管理者并不认为是这样。原因是多方面的。原则上，在进行培训之前，要考虑企业的战略，但是实际上并不是如此。大部分人力资源部门的专家都认为自己不是经营专家，只是培训专家而已——自己的任务只是培训，令人头痛的经营并不关自己的事。但是这种想法几乎可以引发所有问题。另外只追求培训的结果，就是把重点放在培训的实施上。实际上，只有确定了经营环境的大方向，才能有效确立培训的战略。
金政纹说，目前经营环境用一句话来概括就是各种不确定因素重叠的剧变时代，这也是世界企业经营环境的热门话题：第一、到处存在风险因素；第二、形成高科技数字产业结构；第三、全球无限竞争不断激烈；第四、石油危机和能源价格使人们更关注可持续性。最近新的数字产品层出不穷，在向数字经济转变的过程中，企业之间的竞争更加激烈。亚太经济圈成为企业竞争的舞台，特别是中国也是企业竞争的核心地区。另外，人们对可持续性的兴趣不断增加。
金政纹说，在工作岗位上，升温的新趋势包括：与瞬息万变时代相对应的革新措施；工作和生活之间的界限日益模糊；世界范围越来越缩小，以美国为例，很多工作外包给海外；崭新的面孔，崭新的目标；迅速而熟练地处理工作，企业就相应需要反映敏捷的员工以及能培养出这种人才的领导班子；彻底的安全维护，特别是企业关于知识产权的维护；“电子世界”里的工作和生活；职业道德的提高。
人力资源流程是商业流程最重要环节
金政纹指出，商业的三大流程包括：人力资源流程、战略流程、运作流程。其中最重要的就是人力资源流程，在这个流程中需要：正确而深入地评估组织成员；培养出具备领导能力的多种人才；运作可继承的领导力连接系统。
要成为经营上的合作伙伴并不是轻而易举的。人力资源部门应该牢记公司的经营战略，探索符合战略的成果创造方法；着重关注受训的职员；致力于公司内的知识共享、专家队伍的构成；从人力资源管理部门开始，主动实现变化创新。
金政纹根据全球范围内领先企业培训机构ＡＳＴＤ今年春季举行的大会的结论，指出未来企业培训人力资源管理的方向：强调作为商业战略伙伴的首席教育官（ＣＬＯ）的角色；为证明人力资源管理部门对经营成果的贡献，强化投资回报率测定；在线学习成为学习的一种模式；增加多种形式的混合式学习方案（ＢｌｅｎｄｅｄＬｅａｒｎｉｎｇＳｏｌｕｔｉｏｎ）的成果案例；提高培养下一代领导、全球领导、学习领导的必要性。今年ＡＳＴＤ发表主题项目最多的是，学习作为商业策略和领导管理开发。
联想集团人力资源部企业文化顾问朱竹林表示要通过以人为本的路径，来达到基业长青的目的。为有效推动硬数据，必须管好软数据，具体为发现优势——因才适用——优秀经理——敬业员工——忠实客户——可持续发展——实际利润增长——股票增值。金政纹也指出：“我们的使命通过人实现绩效提升”。
未来人力资源开发方向
金政纹介绍了未来人力资源开发三个方向。方向一是有系统的战略性接近。包括外部环境和组织环境。组织环境包括战略性目标，事业规划方向的需求分析、诊断、策划；核心能力模型开发；培训体系树立；课程设计开发；评估。方向二是提高培训后的实际应用效果。事先研讨通过培训能否妥当解决问题；设计及实施为客户量身定做的培训课程，“量身定做”指的是，将专门机械的标准培训课程或服务按照客户公司的组织特别或商务需求加以修订；最大限度提高培训效果的同步设计；策划以受训生的上司为对象的研讨会。方向三是体现以ＩＴ技术为平台的即时学习。即时学习的本质是需要的时刻，需要的人，需要的内容借助ＩＴ技术的发展已经成为现实。将网络的有效性扩大到学习以上，最后目标在于支持绩效的提高。
朱竹林则表示探索21世纪人力资源开发战略方向之一是要创建高绩效的企业文化氛围。高绩效文化是企业兴衰的关键成为大的趋势：1、企业文化对长期经营业绩起到重大作用；2、企业文化将是下10年决定企业兴衰的关键因素；3、长期经营绩效好的企业可能存在负面作用的企业文化；4、尽管难以改变，但可以转化为有利经营业绩的企业文化。
金政纹还介绍了人力资源开发部门的发展方向。人力资源开发专家的角色应该包括学习战略家、商务合作伙伴、项目主管、人力资源管理内容专家。人力资源开发专家的专门领域则包括培训进行及管理、培训课程开发、人力资源绩效的提升、培训实施、培训成果的测定及评估、促进组织的创新、指导、组织层次的知识管理、职业生涯计划及核心人才管理。人力资源开发专家的必备素质则包括人际关系、商务能力和个人能力。
高绩效文化是成功者的通行证
ＩＢＭ前ＣＥＯ郭士纳说，“作为ＩＢＭ的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。通用前ＣＥＯ韦尔奇说，“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”朱竹林引用了他们话，告诉大家高绩效文化是成功者的通行证。
根据沃顿商学院全球经理调查结果：新世纪ＣＥＯ紧迫商务问题包括：吸引、保留和发展骨干人员；从战略角度思考问题与计划；设计与维持高绩效文化氛围；改进与发展客户服务与满意；保持市场竞争中的领先地位；围绕愿景、战略和行为发展；保持工作与生活的平衡协调……
朱竹林表示，变革与创建高绩效文化氛围成为未来人力资源开发应该发挥战略性角色。首先，管理变革、建立企业文化：包括引入科学的变革流程；帮助员工丢弃旧观念，建立新观念；找出文化差距，建立新文化。其次，管理企业人力资源战略：包括将企业战略转化为人力资源战略；制订相关人力资源政策，加速战略的执行；建立激励体系；建立企业领导团队的培训机制。这两类属于现代意义上的人力资源，要对业务有深刻的体验。再次，日常基础运营管理：包括建立人力系统：合同、工作体系、薪酬；资源规划、人才招聘；通过组织信息及时支持业务部门进行决策；依法建立人力资源管理制度；最后，管理员工贡献——对企业的承诺，包括员工与管理团队的充分沟通，理解员工的需求与反馈；建立高效合理的薪酬体系；建立员工发展和培训体系，不断提高员技能。这两类属于传统意义上的人力资源，要能够专业地提高效率。
朱竹林说，要把变革与创建高绩效企业文化作为策略。根据长青计划小组《4＋2：什么对企业真正有效》，企业文化“成功者”与“失败者”的比较总结出高绩效文化管理的四项实务：1、激励人人全力以赴；2、以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准；3、创造充满挑战、令人满意又有乐趣的工作环境；4、建立并奉行明确的公司价值观。
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