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别把培训当作福利待遇
我与沃尔玛业务经理沟通时，他们说我们没有老板，我们的上司也不叫老板，叫教练。这是一个转变。沃尔玛进军世界五百强，连续3年不断居首位，它的核心战略资源是人力资源。我们讲培训，培训只是人力资源开发当中一个部分，所以我们现在更多关注的是组织培训，不仅在课堂空间里，而且还需要其他多种形式，比如说角色演练、现场辅导、拓展训练等等。
需要什么样的培训
员工培训发展，过去我们是作为一种福利待遇，实际上错了。员工的培训、开发的投资是企业的一种人力资源投资行为，是对企业战略资源的投资，投资最大的特点是需要回报，需要通过提升能力改善业绩来回报的。同时培训也是一种激励，是管理的一种手段。
企业培训发展的趋势越来越朝着以能力为核心的员工发展系统发展。企业的发展战略逐渐涵盖到培训的领域和范围，包括全员参加和员工核心能力的建设。现在很多培训，在培训目的、计划、层次上覆盖的面是非常有限的，大部分培训局限在中高层干部队伍的培养，老板更关注这些，但是殊不知真正面对客户的、真正第一线打仗的是员工，员工的全员培训，岗位、技能的专业训练非常重要。
现在培训的管理状况是缺乏体系。不少企业跟我谈培训需求的时候说，今天我们遇到这个问题，赶紧做一个培训，明天遇到这个问题，赶紧做一个培训，结果是头痛医头，脚痛医脚。另外就是组织整体技能不够，未来的竞争不是某一个人的竞争，而是一个团队的竞争。真正资源的开发是开发一个组织，让一个组织具有活力，让团队在人才结构上能够把各种不同专长的人员结构化，这就是结构化人力资源。
企业培训有哪些误区？关键有两个：一个是忽视行为的改变，再就是忽视团队学习能力的建设。
整个企业培训目的只有一个，就是提高员工的绩效。企业考核培训人员很有意思，这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少，基本就是这些。其实问题的核心应该是你所受训的对象改变了多少，我们有没有可评估的方式和方法。
培训体系如何建
培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训，第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的法制。
我们的整个培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、业务人员的培训如何持续化。我们要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等，我们都需要思考，所以培训不是简单地找个课程上，找讲师讲课就完了，这是一套系统。
到底从哪里开始建立这个系统？就是从明确组织的核心能力开始。我们对现有人力资源的状况是不是了解，人力资源的标准和相关要求是什么，这些我们是不是清楚，如果清楚的话，对人才的选拔、业绩的管理、员工的发展就非常清楚了。
在培训管理体系当中，我们要建设企业的核心能力体系，要对员工的能力进行了解，进行分析，能力符合要求的该怎么做；能力不符合要求的该怎么做，所以企业的人力资源管理的核心就是对能力的开发与管理，职业发展管理、员工绩效管理也是能力管理，包括企业找到合适的人也是能力管理。绩效管理系统建立了，培训体系多少也有培训制度，招聘也有制度，但是中国企业缺乏对能力管理的人力资源系统，而这恰恰是有效开发人力资源的基础。
对于培训规划的要素，我认为有三个层面：组织系统、课程系统、内部讲师系统。组织系统，包括培训课程、人员、预算、教材、设备，这些不是简单的工作，有一个标准化和规范化管理的问题。课程系统每个企业都不一样，因为企业的类型不一样，所处的阶段和面临的问题不一样，当然有一些是通用课程，我们设计上可以丰富多样，但一定要有针对性，符合战略和业务发展需要。为什么特别强调内部讲师系统？未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人，企业中的优秀经理人承担着训练下属、培养员工的职责。中国企业有很多方面不够成熟，也可以借助外力，这也是非常必要的。
培训计划怎么做
如何将企业的战略转化为培训计划。这是培训经理必须思考的问题，离开了企业的战略，再做什么样的培训计划都是不管用的。而计划成功了，你的培训也就成功了一半。
做培训要对企业的战略非常了解，为什么叫基于战略的培训管理？因为清楚公司的战略和业务流程，才能对企业提供支持和服务，你对企业的战略不了解，做培训有什么意义？工作目标就是要建立企业与个人双赢的培训体系。什么是双赢？一方面满足公司老板的需求，也就是战略的需求，同时满足员工个人成长的要求。这两者之间找到一个平衡点，要了解公司的目标和员工的目标，必须和茸度绩效考核挂钩。
培训内容大致分三个层面：态度、知识、技能。制定培训计划有四个要素：培训需求、培训课程、选择有效的培训资源、获得公司管理层的绝对支持。
不管做什么培训计划，最后要评估审核，是否我们的培训计划让大家共同参与了，是否取得相关人员的合作和帮助，所分析的信息是不是准确，是否有太多的变数和不切实际的前提，执行的前提是否明确，是否和公司的政策目标方向一致，是否有足够的预算，培训如何进行等等。
培训管理体系建设的目标
1、员工培训及发展管理手册。
2、成立培训管理委员会。
3、规划培训课程体系。
4、编写培训管理标准操作流程。
5、完善内部讲师管理制度。
6、建：主员工自学中心。
7、编写核心培训课程教材。
培训效果怎么评估
培训重要的就是要应用，怎么应用起来，就是要加强追踪评估。评估四个方面：学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高。这就要规定一个程序，比如培训的有效性和效率性如何评估。第一，谁对评估负责。人力资源部做什么，业务部做什么，企业真正的人力资源主管就是一线部门经理。对员工能力和绩效的分析是建立在曰常基础上，绩效评估解决工作结果问题。第二，解决能力的问题。哪些能力成长了，哪些能力不够，这恰恰就是我们做评估的关键点。
衡量培训效果有几个标准，一般来说包括结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益。这些方面都可以设定相应的评价工具。
最后就是培训工作的回顾总结。当有效评估体系建立了、当相应的培训实施了，我们关心的是什么，是培训工作如何回顾，公司年度培训工作怎么做，年中培训怎么做，部门季度怎么做，都要制度化。
我们要求培训，就像我们吃饭一样，是一种能量的积蓄，是势能的积累，我们一方面要找到合适的人，更重要就是在战争中学习战争，在实战中长知识、增才干，特别要关注员工核心能力的设计、开发、养成，这样才能支持企业人力资源的战略。
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